Definición de Administración

Según el diccionario Administración es la acción y efecto de administrar, es la aplicación de una cosa a un fin.
A su vez administrar es gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses, públicos o privados, propios o ajenos.


Negocios del Futuro Consultores



Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
En este material se hará referencia en especial a la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente.
La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda" (Kubr,1994).
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.

Holguín
DEFINICION Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIA
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada mencionadas
... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
• Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
• Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
• Vincula la teoría con la práctica.
• No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.
Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de "asesoramiento". La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.
¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
• Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
• Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
• Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
• Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.
LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.
Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultoría puede resultar costoso. La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero.
¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?
La consultoría como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones.
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?
En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos" "médicos de empresas", "curanderos de empresas", etc.
Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.
Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación.
En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado:
• De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en comparación con determinados patrones.
• De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situación dada.
• De creación al requiriese que se de origen a una situación.
Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de consultoría que implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.
En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:
1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.
3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.
4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el consultor puede – en esencia – asumir papeles diferentes:
• Consultor de recursos,
La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el consultor presta un servicio de experto y en gran medida actúa como asesor concretamente en un área determinada.
• Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por Edgar Schein como un "conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La función central es la de promover cambios.
Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros.
En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los consultores.
LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO
Con frecuencia se expresa – sin excluir otros puntos de vistas – que la razón de ser de la consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva.
El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo
En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo (3), que cambian sus actividades (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo
Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.




FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA
Se identifica como formas de consultoría la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional – y la participativa (también denominada colaborativa).
En la consultoría tradicional se presentan esencialmente dos variantes:
• El Cliente (entidad que recibe la consultoría), presenta problemas, el consultor brinda soluciones
• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones.
La consultoría colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas entre la s cuales están:
• el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.
• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.
• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones.
Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de un consultor?
Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor.
En la consultoría colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y practica sobre todo, de la participación surgida en la década de los años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestión empresarial es indudable que cuanto más esta convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstáculos que se interpongan.
Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección
En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.
El trabajo de consultoría –y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores políticos – sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades.
La consultoría también puede ser clasificada acorde a su alcance en:
Integrales:
Se refieren al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso común hablar de consultoría integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.
Parciales:
Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organización.
No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultoría debe tenerse presente que la organización es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relación al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , más bien todo lo contrario
CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA
La consultoría tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos consultores.
En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.
Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público, Cada vez se recurre más a consultores en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante.
El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y con diferentes nombres.
Por ultimo, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.
EL ÁMBITO INTERNACIONAL
El empleo de consultores para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que actúan a escala internacional y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores, y muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial.
Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empresas multinacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente demanda de servicios de consultoría ha estimulado la creación de una profesión de consultores nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los resultados de la gestión de sus organizaciones.
Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso de consultores nacionales garantiza uno ventaja en términos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el consultor extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma reciproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.
UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO
Es evidente que la demanda de servicios de consultores procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión económica y social para mejorar la gestión y alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que los consultores influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su repercusión total en las actividades mercantiles y en los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expresarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los servicios de consultoría tienen interés no solo para los usuarios director de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de los servicios consultivos.
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN
La consultoría no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, la investigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dirección que la consultoría, con la que están estrechamente vinculados. Los consultores recurren ampliamente a estos servicios en su relación con los clientes o en la preparación de nuevos cometidos.
La consultoría y la capacitación
La consultoría es inseparable de la capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende también del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos.
En toda misión de consultoría se aprende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite los resultados al cliente. Esta es la razón por la que en nuestro libro damos tanta importancia a una relación de colaboración y a las modalidades de consultoría que requieren la participación activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboración con el consultor, tareas útiles que son nuevas para él y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ángulos.
La capacidad se utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de su organización a asumir los cambios propuestos como resultado de la consultoría. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formación, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre técnicas de recolección de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera técnica abarcada por la consultoría. Unos programas amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de puesta en práctica, por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la información destinada a la dirección y los sistemas de control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.
Muchas organizaciones de consultoría no se limitan a ofrecer servicios de formación a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asignados por los clientes es muy útil para concebir programas de perfeccionamiento del personal de dirección, orientados hacia la práctica. Se puede tratar de programas regulares, o de seminarios de gestión especiales y mesas redondas. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que más preocupan a los clientes) y la metodología (destacando los métodos pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras técnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monográficos, ejercicios prácticos, juegos de simulación de administración de empresas, listas de verificación, ejercicios de resolución de casos, etc.
De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muy importante para el capacitador profesional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del personal de dirección están cada vez más interesados en realizar ciertas tareas de consultoría relacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formación sobre todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los profesionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta: los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su interés en trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser también competentes en las técnicas de consultoría.
La consultoría y la investigación
A muchos de los consultores de la generación anterior les complacía considerarse como profesionales prácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigadores. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del consultor y una falta de propósitos prácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de la consultoría y el de la investigación. En realidad, pese a sus diferencias la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden aportarse recíprocamente útiles servicios.
Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de consultoría.
Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.
La consultoría y la información
Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoría empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.
Un conjunto equilibrado de métodos de intervención
Los consultores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.
Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de consultoría, investigación e información.
Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultoría o capacitación u otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.