La Empresa y su Medio Ambiente
MEDIO AMBIENTE GENERAL
Es un conjunto de variables o factores externos que envuelven y ejercen influencia sobre todas las empresas de un país o región determinada.
MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO
Es diferente para cada empresa y está constituido por factores y elementos más concretos, los cuales tienen gran importancia en los procesos de transformación y de toma de decisiones empresariales
MEDIO AMBIENTE GENERAL
FACTORES
SOCIALES
Influyen En mayor grado en la empresa y representa el ambiente donde está y los individuos que interrelacionan y actúan
ELEMENTOS: costumbres, tradiciones, lenguaje, actitudes.
CAMBIOS se reflejan en las estrategias empresariales
TRADICIONES CULTURALES, REGIONALES O NACIONALES: Influencia sobre las relaciones de autoridad, patrones de liderazgo, relaciones interpersonales, etc. En la empresa
NIVEL EDUCATIVO Y DE FORMACION PROFESIONAL: Facilita o dificulta la consecución de los recursos y humanos que requiere la empresa.
Las empresas se deben hacer cargo dela capacitación de su personal para la ejecución de actividades específicas, con el fin de aumenar su rendimiento y lograr el desarrollo del individuo en la empresa.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJO: Perspectiva del individuo respecto al trabajo:
· Si ofrece respeto, enaltece y dignifica se esforzara en cumplir al maximo con sus funciones.
· Deshonra o una forma de castigo, lo evitara y solo se dedicara a el porque tiene que ganarse la vida, rendimiento bajo, sin creatividad e iniciativa
Influyen los niveles de remuneración, los incentivos no monetarios y las posibilidades de promoción y desarrollo.
GRADO DE ORIENTACION NACIONAL O REGIONAL HACIA LA GRICULTURA:
· LATIFUNDISTA porpietari ¿o de tierra que la explota
· Agricultores independientes(minifundistas) sobreviven explotando la tierra y empleandose como jornaleros.
· Medianos propietariosexplotación intensa de sus terrenos
· Peatones o jornaleros empleados por dinero o lugar para vivir
HOMOGENEIDAD Y HETEOGENIDAD DE LAS ESTRUCTURAS ETNICAS, RACIALES Y LINGUISTICAS DEL PAIS: La diversidad hacxe más difícil y costosa la comercialización de los productos porque implica atender los diversos grupos de consumidores de acuerdo con sus costumbres o preferencias.
TECNOLOGICOS
Factores ambientales que producen mayor impacto sobre las actividades operacionales y administrativas de la empresa
Una empresa es competitiva en un sistema de libre competencia, en la medida en que incorpora nuevos avances tecnológicos para garantizar su eficacia y aumentar su eficiencia operacional.
RAMA INDUSTRIAL A QUE PERTENEZCA: el,tipo de actividad que desarrolla una empresa y la industria a la que pertenece, determina la técnica que esta debe adoptar, e influye en la frecuencia con que se deben efectuar cambios e innovaciones en los procesos y productos
BIENES O SERVICIOS PRODUCIDOS: Cuando la producción del producto conlleva procesos complejps, o está sometido a rápidos y continuos cambios, la empresa debe utilizar la tecnología avanzada, de lo contratio se busca volumen de producción y comercialización , esto último lleva a mayor competencia.
LAS MAQUINARIA Y LOS EQUIPOS UTILIZADOS: necesidad de renovar los equipos y métodos de trabajo para llegar al mercado con precios más bajos y posiblemente mejor calidad, evitando la competencia.
LA VARIEDAD Y AMPLITUD DE ACTIVIDADESMayor utilización de la capacidad instalada, para rebajar costos por unidad y por tanto a justificar la adquisición de tecnología y montaje.
INFLUENCIA DEL MERCADO: Influye directamente en el tipo de equipos y tecnología que pueda ser utilizada en la empresa.
ECONOMICOS
Cuando las condiciones económicas imperentes en el medio son buenas, se facilita la ejecución de las actividades de la empresa, pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones
FACTORES ECONOMICOS PERMANENTES
· Nivel general de la economia: El grado de desarrollo alcanzado en las comunicaciones, servicios y medios de distribución en una determinada región, puede facilitar o interferir las actividades empresariales que aumentan o disminuyen costos.
· Grado de industrialización y disponibilidad de recursos: Cuando se dispone de los recursos necesarios se facilita la planeación y ejecución de las diversas actividades encaminadas al logro de los objetivos y se reducen los costos de adquisición y transformación, con los cual se pueden ofrecer los bienes o servicios a precios mas bajos.
· Distribución de riqueza: Cuando la riqueza de un país esta distribuida entre la mayor parte de la población, existe mejores posibilidades para la adquisición de bienes y servicios.
· Impuestos: tasas impositivas que imperen en el país tienen gran influencia en las decisiones que se tomen en la empresa acerca de nuevas inversiones de capital, políticas, remuneraciones, prestaciones, subsidios, etc. IMPUESTOS SOBRE UTILIDADES Aumentan los gastos en actividades sociales que reportan algún beneficio a la empresa. IMPUESTOS SOBRE VENTAS: hace que se aumente el precio del producto. IMPUESTOS SOBRE SALARIOS: influir para prestaciones libres de impuestos
La disponibilidad de dinero que exista en el país para prestarlo a entidades productivas incide directamente en sus actividades, puede bajar las tasas de interés y facilita el acceso de las empresas a su uso, esta inversión genera empleo, mejores salarios y mayor nivel de actividad económica.
FACTORES ECONOMICOS TEMPORALES O A CORTO PLAZO
· Tendencias inflacionarias: Aumento general de los precios, por aumento del empleo
· Disponibilidad de divisas en el país Cuando hay dificultad el gobierno limita las importaciones produciendo traumas en la programación de la producción de las empresas
· Política fiscal selectiva: Cuando el gobierno fija impuestos que gravan determinados artículos aumentando el precio
· Tasas de interés: Incide en el acceso de las empresas a los créditos y en los intereses
FACTORES ECONOMICOS INTERNACIONALES
Nivel general de la actividad económica mundial Macroeconomía.
Tarifas aduaneras: Medidas para defender la producción de un pais, con limitaciones.
Competencia de empresas extranjeras: Competencia de productos de diferentes paises con calidad para ser competitivos.
POLITICOS Y LEGALES
Las variables políticas incluyen el clima político o ideológico general que puede crear el gobierno, y el grado de estabilidad o de inestabilidad política e institucional del país.
La legislación vigente, ya sea laboral, comercial, tributaria, civil, o administrativa, tiene gran influencia sobre la empresa, ya que todas sus actividades se deben regir por las normas legales vigentes
TENDENCIAS IDEOLOGICAS DE LOS GOBIERNOS: El pensamiento del gobierno acerca de la propiedad sobre los medios de producción y cuales de ellos deben ser controlados por entidades públicas o por organizaciones privadas, este se inclinará en forma decidida a favorecer la propiedad pública o a impulsar la empresa privada.
LA ESTABILIDAD POLITICA DEL PAIS: El funcionamiento de la empresa por los posibles riesgos que se correrían por efecto de cambios inesperados en el sistema de gobierno
POLITICA LABORAL DEL GOBIERNO: Legislación laboral, reglas que debe cumplir la empresa con los trabajadores (salarios, horarios, etc.) Promover creación de empresas con el fin de generación de empleos.
FACTORES ECOLOGICOS
Se refiere al medio físico y natural que rodea externamente la empresa, incluye las condiciones físicas y geograficas y la forma en que son utilizadas por el hombre.
Las empresas son responsables por el deterioro sufrido por el medio natural.
Es necesario impulsar una nueva mentalidad, conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos administrativos, para lograr una adecuada utilización de los recursos de la empresa, con el fin de evitar la destrucción del medio ambiente y contribuir en la solución de problemas ambientales.
MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO
CONSUMIDORES O USUARIOS
MERCADO: Conjunto de personas con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y la voluntad de gastarlo.
Las satisfacciones de las necesidades o deseos de un cliente es básica para justificar económica y socialmente la existencia de la empresa, la cual debe identificar las necesidades o deseos de los clientes para posteriormente producir los bienes o servicios necesarios para su satisfacción.
Bases para la segmentación del mercado.
· Personas con necesidades o deseos
· Personas con dinero para gastar (ingresos)
· Personas con voluntad de gastar dinero (Grupos sociales, factores psicológicos)
PROVEEDORES DE RESURSOS
Tipos de proveedores
· De capital y dinero
· De materiales
· De partes para el producto
· De fuerza laboral
· Maquinas, equipo e instalaciones
· De servicios
El análisis de los proveedores es una tarea importante que se debe efectuar en la empresa, y se trata con ello de seleccionar a aquel o aquellos que pueden proporcionarle a la empresa los insumos que esta requiere, en las mejores condiciones de calidad, servicio y precio.
CONFIABILIDAD. Capacidad de suministrar los insumos que requiera la empresa, en la cantidad, calidad necesarias, con la frecuencia precisa y conforme a los plazos estipulados.
SERVICIOS: La asistencia en el manejo de materiales, instalación y mantenimiento de equipos, y capacitación del personal encargado de operarlos.
UBICACIÓN: Ubicación geográfica ya que afecta el costo y tiempo de entrega
CONDICIONES DE COMPRA
NUMERO DE PROVEEDORES: Asegurar El aprovisionamiento adecuado
COMPETIDORES
Toda empresa debe analizar y decidir como reaccionar ante las medidas de sus competidores para minorizar el efecto de las mismas. Las decisiones que se tomen dependerán especialmente de la estructura del mercado y de las relaciones existentes entre las diversas empresas de una industria o del mercado en particular
COMPETENCIA DIRECTA: Con el mismo producto
COMPETENCIA INDIRECTA. Productos diferentes con el mismo fin (panela - azúcar)
Planeación Estrategica
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
EstrategiaConcepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.
Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Matriz dofa
La matriz foda, dofa o tows.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado. Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
IntuiciónComo se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
SuerteMuchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificaciónLos pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicasLa toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
EstrategiaConcepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.
Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Matriz dofa
La matriz foda, dofa o tows.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado. Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
IntuiciónComo se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
SuerteMuchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificaciónLos pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicasLa toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
Negocios del Futuro Consultores
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
En este material se hará referencia en especial a la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente.
La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda" (Kubr,1994).
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.
Holguín
DEFINICION Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIA
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada mencionadas
... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
• Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
• Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
• Vincula la teoría con la práctica.
• No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.
Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de "asesoramiento". La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.
¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
• Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
• Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
• Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
• Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.
LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.
Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultoría puede resultar costoso. La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero.
¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?
La consultoría como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones.
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?
En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos" "médicos de empresas", "curanderos de empresas", etc.
Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.
Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación.
En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado:
• De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en comparación con determinados patrones.
• De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situación dada.
• De creación al requiriese que se de origen a una situación.
Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de consultoría que implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.
En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:
1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.
3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.
4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el consultor puede – en esencia – asumir papeles diferentes:
• Consultor de recursos,
La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el consultor presta un servicio de experto y en gran medida actúa como asesor concretamente en un área determinada.
• Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por Edgar Schein como un "conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La función central es la de promover cambios.
Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros.
En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los consultores.
LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO
Con frecuencia se expresa – sin excluir otros puntos de vistas – que la razón de ser de la consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva.
El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo
En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo (3), que cambian sus actividades (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo
Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.
FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA
Se identifica como formas de consultoría la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional – y la participativa (también denominada colaborativa).
En la consultoría tradicional se presentan esencialmente dos variantes:
• El Cliente (entidad que recibe la consultoría), presenta problemas, el consultor brinda soluciones
• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones.
La consultoría colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas entre la s cuales están:
• el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.
• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.
• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones.
Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de un consultor?
Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor.
En la consultoría colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y practica sobre todo, de la participación surgida en la década de los años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestión empresarial es indudable que cuanto más esta convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstáculos que se interpongan.
Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección
En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.
El trabajo de consultoría –y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores políticos – sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades.
La consultoría también puede ser clasificada acorde a su alcance en:
Integrales:
Se refieren al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso común hablar de consultoría integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.
Parciales:
Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organización.
No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultoría debe tenerse presente que la organización es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relación al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , más bien todo lo contrario
CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA
La consultoría tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos consultores.
En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.
Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público, Cada vez se recurre más a consultores en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante.
El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y con diferentes nombres.
Por ultimo, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.
EL ÁMBITO INTERNACIONAL
El empleo de consultores para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que actúan a escala internacional y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores, y muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial.
Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empresas multinacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente demanda de servicios de consultoría ha estimulado la creación de una profesión de consultores nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los resultados de la gestión de sus organizaciones.
Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso de consultores nacionales garantiza uno ventaja en términos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el consultor extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma reciproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.
UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO
Es evidente que la demanda de servicios de consultores procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión económica y social para mejorar la gestión y alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que los consultores influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su repercusión total en las actividades mercantiles y en los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expresarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los servicios de consultoría tienen interés no solo para los usuarios director de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de los servicios consultivos.
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN
La consultoría no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, la investigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dirección que la consultoría, con la que están estrechamente vinculados. Los consultores recurren ampliamente a estos servicios en su relación con los clientes o en la preparación de nuevos cometidos.
La consultoría y la capacitación
La consultoría es inseparable de la capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende también del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos.
En toda misión de consultoría se aprende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite los resultados al cliente. Esta es la razón por la que en nuestro libro damos tanta importancia a una relación de colaboración y a las modalidades de consultoría que requieren la participación activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboración con el consultor, tareas útiles que son nuevas para él y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ángulos.
La capacidad se utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de su organización a asumir los cambios propuestos como resultado de la consultoría. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formación, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre técnicas de recolección de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera técnica abarcada por la consultoría. Unos programas amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de puesta en práctica, por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la información destinada a la dirección y los sistemas de control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.
Muchas organizaciones de consultoría no se limitan a ofrecer servicios de formación a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asignados por los clientes es muy útil para concebir programas de perfeccionamiento del personal de dirección, orientados hacia la práctica. Se puede tratar de programas regulares, o de seminarios de gestión especiales y mesas redondas. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que más preocupan a los clientes) y la metodología (destacando los métodos pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras técnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monográficos, ejercicios prácticos, juegos de simulación de administración de empresas, listas de verificación, ejercicios de resolución de casos, etc.
De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muy importante para el capacitador profesional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del personal de dirección están cada vez más interesados en realizar ciertas tareas de consultoría relacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formación sobre todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los profesionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta: los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su interés en trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser también competentes en las técnicas de consultoría.
La consultoría y la investigación
A muchos de los consultores de la generación anterior les complacía considerarse como profesionales prácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigadores. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del consultor y una falta de propósitos prácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de la consultoría y el de la investigación. En realidad, pese a sus diferencias la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden aportarse recíprocamente útiles servicios.
Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de consultoría.
Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.
La consultoría y la información
Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoría empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.
Un conjunto equilibrado de métodos de intervención
Los consultores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.
Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de consultoría, investigación e información.
Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultoría o capacitación u otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.
Escuelas Administrativas
INTRODUCCIÓN
La administración tal y como la conocemos hoy, es el resultado histórico integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividad.
En toda su larga historia y hasta los inicios del Siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados en una sociedad pluralista de organizaciones, donde a mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, a prestación de servicios especializados de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o la preservación del medioambiente), es confiada a organizaciones que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente, a pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración, es un capítulo que comenzó en épocas recientes.
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existió alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas. La Revolución Industrial dio lugar al contexto industrial, tecnológico, social, político y económico de las situaciones. Problemas y variables a partir de los cuales se iniciaría la teoría clásica de la administración.
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas que motivaron el surgimiento de las teorías administrativas.
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.
ESCUELA CLÁSICA
La Escuela Clásica es la que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración.
A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros de la administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia e la industria a través, inicialmente, de la racionalización el trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol, quien desarrollo la llamada teoría clásica. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.
De este modo, en general, el enfoque clásico de la administración se constituyo por:
1. De una parte, la escuela de administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry Lawrence Gantt (1861–1919), Frank Bunker Gilbreth (1868–1924), Harrington Emerson (1853–1931), y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863–1947), por haber aplicado los principio de esta teoría en sus negocios.
La preocupación básica era aumentar la productividad e la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis en el análisis y la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y e quien lo desempeñase, constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimiento necesarios para la ejecución de las tareas, en el tiempo estándar determinado para su la ejecución.
2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de la época principal por: Henri Fayol (1841-1925), James J Moooney, Lyndall f, Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. Esta corriente cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición delos órganos competentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, desarrolla un enfoque inverso a la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). En síntesis y en visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica.
Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracteriza por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. En realidad el objetivo de ambas teorías era el mismo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se alcanza a través de la racionalización del trabajo de obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.
En la teoría clásica por el contrario se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc)., o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo, con respecto a su estructura organizacional. Fayol, un ingeniero francés, fundador de la teoría clásica de la administración parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, iniciando así una concepción anatómica y estructural que rápidamente desplazo la visión analítica y concreta de Taylor.
Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna.
APORTES DE LA ESCUELA CLÁSICA
La Escuela Clásica permitió definir funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organización y empresa.
IMPORTANCIA.
El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se suscribe exclusivamente a la organización formal. Para tratar racionalmente la organización, esta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede darse vertical (niveles de autoridad) y horizontalmente (departamentalización). El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica, se visualiza a través de los principios de administración que permite entender la estructura de la organización como un todo constituyente, además de las interrelaciones entre esas partes.
VENTAJAS.
En la teoría clásica se parte de un todo organizacional de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas.
Centraliza la dirección en un jefe principal.
Aplica los principios científicos generales de la administración.
Se señala el concepto amplio y comprensible de la administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados.
Determina cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se visualiza a través de los principios de administración.
DESVENTAJAS.
Las criticas a la escuela clásica son, numerosa contundentes y generalizadas, a continuación algunas de las principales desventajas:
1. Enfoque simplificado de la organización formal.
2. Ausencia de trabajos experimentales.
3. El Ultrarracionalismo en la concepción de la administración.
4. Teoría de la máquina.
5. Enfoque incompleto de la organización.
6. enfoque de sistema cerrado.
Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no llegan a empañar el hecho de que ha ella de debemos las bases de la teoría administrativa moderna.
ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO.
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructuran se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.
La psicología individual se orientó posteriormente, con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicología social, la cual evoluciono hacia la psicología organizacional centrada más en el comportamiento organizacional – en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, así éstos se dejan de lado. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación eminentemente democrática y humanista.
En la administración la teoría del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el campo estricto de la motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClelland.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo
IMPORTANCIA.
El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología influyo profundamente en el estructuralismo – y más específicamente la sociología organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un ser sociopsicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la administración.
VENTAJAS.
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del administrador.
Hace hincapiés en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico de la estructura organizacional.
Concibe la administración como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organización y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
DESVENTAJAS.
La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar:
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento.
a. Análisis teórico vs. Análisis empírico
b. Análisis macro vs. Análisis micro
c. Organización formal vs. Organización informal
d. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo
5. Relatividad de las teorías de la motivación.
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración
7. La administración como sistema de decisiones
8. El análisis organizacional a partir del comportamiento
ESCUELA CUANTITATIVA.
La Escuela Cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares, llevó a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su éxito en las operaciones militares.
La Escuela Cuantitativa hace énfasis en el proceso (el proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión) decisorio bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya se en el área de recursos humanos, producción, comercialización, finanzas, o en la misma área de administración general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemáticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades.
La teoría matemática de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través de ella se reproduce la realidad, se unas generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción de manera tal que indique hasta dónde puede llegar una situación futura dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administración. Ha permitido nuevas técnicas de planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobretodo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realización del trabajo, así como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo.
IMPORTANCIA
Dentro de los próximos años deberá presentarse una total revolución en las técnicas para tomar decisiones. El análisis matemático, la investigación de operaciones, el procesamiento electrónico de datos, el análisis de sistema y la simulación por computadoras, son técnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por personal de oficina.
Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados mediante estas técnicas (planeación, control de la producción, inventario, control de tráfico, materiales, etc.). La automatización y la racionalización de decisiones permitirá en sistemas bien estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y variables, (que deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador diagnosticará problemas en forma analítica y objetiva. En esto reside la importancia del enfoque cuantitativo de la administración.
VENTAJAS
Permite manipular mediante la simulación situaciones reales, complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad, sean matemáticas o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración pueda tratar sus problemas.
DESVENTAJAS
Desde el punto de vista de la teoría administrativa, la Escuela Cuantitativa presenta enormes limitaciones.
1. El énfasis en modelos. Hay representación lógica de un problema. Claro está, los problemas pueden ser simples o complejos.
2. El énfasis en los objetivos de un área-problema y el desarrollo de medidas de eficiencia, con el fin de determinar si una solución promete lograr el objetivo.
3. El intento de incorporar en un solo análisis todas as variables de un problema, o al menos aquellas que parecen ser importantes para su solución.
4. Es sólo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones.
5. Ella por sí sola no es la que toma las decisiones. Muchos problemas no pueden expresarse en términos cuantitativos, haciendo que la aplicación de la investigación de operaciones no sea viable.
6. Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a través de técnicas analíticas, ni siquiera con la ayuda del computador.
ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS.
Esta escuela destaca la interacción que se produce entre los diferentes elementos de una organización, las personas, la estructura, la tecnología y el medio. Surgio de los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teoría general de los sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas
b) Los sistema son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
El pensar en términos de sistemas simplifica hasta cierto grado el entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar n gerente, y además lo capacita para considerar mejor la naturaleza de los complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autónoma. También está relacionado a otro sistema de un orden más amplio y superior, así como con sus propios subsistemas, que representan la integración de un sistema de orden inferior.
IMPORTANCIA
El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar “lo general en lo particular”, y muestra las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y de sobrevivir en su ambiente característico. En ese sentido, las propiedades “gestálticas” de las organizaciones vivas no son reveladas por los demás métodos ordinarios del análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos u organizaciones, se analizan como sistemas abiertos que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de un enfoque global para lograr la interrelación e integración de aspectos que son la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
VENTAJAS.
La teoría de los sistemas hace una clasificación de sistemas abiertos sistemas cerrados. El sistema abierto es el que mejor permite una análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones, puesto que las organizaciones se consideran sistemas abiertos, ya que su comportamiento es probabilístico y no determinístico. Ellos hacen parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan una interdependencia entre sí. La organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.
DESVENTAJAS.
De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho de que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para un análisis más profundo. Sin embargo, una evaluación crítica de la teoría de sistemas conduce a los siguientes aspectos:
1. Confrontación entre teorías de sistemas abiertos y de sistemas cerrados.
2. Características básicas del análisis sistémico.
3. Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas.
4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistema abierto.
5. El hombre funcional.
6. Un nuevo enfoque organizacional.
ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque “si-entonces”. El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y práctico para el estudio y la práctica de la administración.
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas “desde afuera” de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
VENTAJAS
Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos.
DESVENTAJAS
El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismo organizacionales.
El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.
La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo, relativista y situacional.
En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.
CONCLUSIÓN
Cada una de las teorías administrativas aquí comentadas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más relevantes. Decir que una teoría es más acertada que otra no es correcto. Sería mejor decir que cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones. El administrador puede intentar resolver un determinado pro¬blema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. También puede intentar resolverlo dentro del enfoque del comportamiento o estruc¬turalista, si las circunstancias o contingencias así lo aconsejan. En esto reside el encanto de la Teoría General de la Administración: mostrar una variedad de opciones que están a disposición del administrador. A él corresponde diagnosticar la situación y aplicar el enfoque más indicado para el caso.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGraw – Hill Interamericana. Colombia junio de 1996.
TERRY & FRANKLIN. Principios de Administración. Editorial Continental. México, 1986.
TYSON & YORK. Administración de Personal. Editorial Trillas. México, 1997.
La administración tal y como la conocemos hoy, es el resultado histórico integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividad.
En toda su larga historia y hasta los inicios del Siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados en una sociedad pluralista de organizaciones, donde a mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, a prestación de servicios especializados de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o la preservación del medioambiente), es confiada a organizaciones que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente, a pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración, es un capítulo que comenzó en épocas recientes.
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existió alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas. La Revolución Industrial dio lugar al contexto industrial, tecnológico, social, político y económico de las situaciones. Problemas y variables a partir de los cuales se iniciaría la teoría clásica de la administración.
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas que motivaron el surgimiento de las teorías administrativas.
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.
ESCUELA CLÁSICA
La Escuela Clásica es la que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración.
A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros de la administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia e la industria a través, inicialmente, de la racionalización el trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol, quien desarrollo la llamada teoría clásica. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.
De este modo, en general, el enfoque clásico de la administración se constituyo por:
1. De una parte, la escuela de administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry Lawrence Gantt (1861–1919), Frank Bunker Gilbreth (1868–1924), Harrington Emerson (1853–1931), y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863–1947), por haber aplicado los principio de esta teoría en sus negocios.
La preocupación básica era aumentar la productividad e la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis en el análisis y la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y e quien lo desempeñase, constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimiento necesarios para la ejecución de las tareas, en el tiempo estándar determinado para su la ejecución.
2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de la época principal por: Henri Fayol (1841-1925), James J Moooney, Lyndall f, Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. Esta corriente cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición delos órganos competentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, desarrolla un enfoque inverso a la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). En síntesis y en visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica.
Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracteriza por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. En realidad el objetivo de ambas teorías era el mismo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se alcanza a través de la racionalización del trabajo de obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.
En la teoría clásica por el contrario se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc)., o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo, con respecto a su estructura organizacional. Fayol, un ingeniero francés, fundador de la teoría clásica de la administración parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, iniciando así una concepción anatómica y estructural que rápidamente desplazo la visión analítica y concreta de Taylor.
Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna.
APORTES DE LA ESCUELA CLÁSICA
La Escuela Clásica permitió definir funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organización y empresa.
IMPORTANCIA.
El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se suscribe exclusivamente a la organización formal. Para tratar racionalmente la organización, esta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede darse vertical (niveles de autoridad) y horizontalmente (departamentalización). El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica, se visualiza a través de los principios de administración que permite entender la estructura de la organización como un todo constituyente, además de las interrelaciones entre esas partes.
VENTAJAS.
En la teoría clásica se parte de un todo organizacional de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas.
Centraliza la dirección en un jefe principal.
Aplica los principios científicos generales de la administración.
Se señala el concepto amplio y comprensible de la administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados.
Determina cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se visualiza a través de los principios de administración.
DESVENTAJAS.
Las criticas a la escuela clásica son, numerosa contundentes y generalizadas, a continuación algunas de las principales desventajas:
1. Enfoque simplificado de la organización formal.
2. Ausencia de trabajos experimentales.
3. El Ultrarracionalismo en la concepción de la administración.
4. Teoría de la máquina.
5. Enfoque incompleto de la organización.
6. enfoque de sistema cerrado.
Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no llegan a empañar el hecho de que ha ella de debemos las bases de la teoría administrativa moderna.
ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO.
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructuran se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.
La psicología individual se orientó posteriormente, con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicología social, la cual evoluciono hacia la psicología organizacional centrada más en el comportamiento organizacional – en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, así éstos se dejan de lado. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación eminentemente democrática y humanista.
En la administración la teoría del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el campo estricto de la motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClelland.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo
IMPORTANCIA.
El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología influyo profundamente en el estructuralismo – y más específicamente la sociología organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un ser sociopsicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la administración.
VENTAJAS.
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del administrador.
Hace hincapiés en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico de la estructura organizacional.
Concibe la administración como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organización y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
DESVENTAJAS.
La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar:
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento.
a. Análisis teórico vs. Análisis empírico
b. Análisis macro vs. Análisis micro
c. Organización formal vs. Organización informal
d. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo
5. Relatividad de las teorías de la motivación.
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración
7. La administración como sistema de decisiones
8. El análisis organizacional a partir del comportamiento
ESCUELA CUANTITATIVA.
La Escuela Cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares, llevó a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su éxito en las operaciones militares.
La Escuela Cuantitativa hace énfasis en el proceso (el proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión) decisorio bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya se en el área de recursos humanos, producción, comercialización, finanzas, o en la misma área de administración general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemáticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades.
La teoría matemática de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través de ella se reproduce la realidad, se unas generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción de manera tal que indique hasta dónde puede llegar una situación futura dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administración. Ha permitido nuevas técnicas de planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobretodo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realización del trabajo, así como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo.
IMPORTANCIA
Dentro de los próximos años deberá presentarse una total revolución en las técnicas para tomar decisiones. El análisis matemático, la investigación de operaciones, el procesamiento electrónico de datos, el análisis de sistema y la simulación por computadoras, son técnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por personal de oficina.
Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados mediante estas técnicas (planeación, control de la producción, inventario, control de tráfico, materiales, etc.). La automatización y la racionalización de decisiones permitirá en sistemas bien estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y variables, (que deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador diagnosticará problemas en forma analítica y objetiva. En esto reside la importancia del enfoque cuantitativo de la administración.
VENTAJAS
Permite manipular mediante la simulación situaciones reales, complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad, sean matemáticas o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración pueda tratar sus problemas.
DESVENTAJAS
Desde el punto de vista de la teoría administrativa, la Escuela Cuantitativa presenta enormes limitaciones.
1. El énfasis en modelos. Hay representación lógica de un problema. Claro está, los problemas pueden ser simples o complejos.
2. El énfasis en los objetivos de un área-problema y el desarrollo de medidas de eficiencia, con el fin de determinar si una solución promete lograr el objetivo.
3. El intento de incorporar en un solo análisis todas as variables de un problema, o al menos aquellas que parecen ser importantes para su solución.
4. Es sólo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones.
5. Ella por sí sola no es la que toma las decisiones. Muchos problemas no pueden expresarse en términos cuantitativos, haciendo que la aplicación de la investigación de operaciones no sea viable.
6. Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a través de técnicas analíticas, ni siquiera con la ayuda del computador.
ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS.
Esta escuela destaca la interacción que se produce entre los diferentes elementos de una organización, las personas, la estructura, la tecnología y el medio. Surgio de los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teoría general de los sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas
b) Los sistema son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
El pensar en términos de sistemas simplifica hasta cierto grado el entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar n gerente, y además lo capacita para considerar mejor la naturaleza de los complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autónoma. También está relacionado a otro sistema de un orden más amplio y superior, así como con sus propios subsistemas, que representan la integración de un sistema de orden inferior.
IMPORTANCIA
El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar “lo general en lo particular”, y muestra las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y de sobrevivir en su ambiente característico. En ese sentido, las propiedades “gestálticas” de las organizaciones vivas no son reveladas por los demás métodos ordinarios del análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos u organizaciones, se analizan como sistemas abiertos que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de un enfoque global para lograr la interrelación e integración de aspectos que son la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
VENTAJAS.
La teoría de los sistemas hace una clasificación de sistemas abiertos sistemas cerrados. El sistema abierto es el que mejor permite una análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones, puesto que las organizaciones se consideran sistemas abiertos, ya que su comportamiento es probabilístico y no determinístico. Ellos hacen parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan una interdependencia entre sí. La organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.
DESVENTAJAS.
De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho de que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para un análisis más profundo. Sin embargo, una evaluación crítica de la teoría de sistemas conduce a los siguientes aspectos:
1. Confrontación entre teorías de sistemas abiertos y de sistemas cerrados.
2. Características básicas del análisis sistémico.
3. Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas.
4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistema abierto.
5. El hombre funcional.
6. Un nuevo enfoque organizacional.
ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque “si-entonces”. El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y práctico para el estudio y la práctica de la administración.
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas “desde afuera” de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
VENTAJAS
Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos.
DESVENTAJAS
El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismo organizacionales.
El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.
La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo, relativista y situacional.
En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.
CONCLUSIÓN
Cada una de las teorías administrativas aquí comentadas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más relevantes. Decir que una teoría es más acertada que otra no es correcto. Sería mejor decir que cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones. El administrador puede intentar resolver un determinado pro¬blema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. También puede intentar resolverlo dentro del enfoque del comportamiento o estruc¬turalista, si las circunstancias o contingencias así lo aconsejan. En esto reside el encanto de la Teoría General de la Administración: mostrar una variedad de opciones que están a disposición del administrador. A él corresponde diagnosticar la situación y aplicar el enfoque más indicado para el caso.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGraw – Hill Interamericana. Colombia junio de 1996.
TERRY & FRANKLIN. Principios de Administración. Editorial Continental. México, 1986.
TYSON & YORK. Administración de Personal. Editorial Trillas. México, 1997.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
