tag:blogger.com,1999:blog-80391266783230607092024-03-13T00:20:48.528-04:00Administracion de Empresas IILa Administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían lograr individualmente, la Administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, las tareas de los administradores han cobrado cada vez más importancia.Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.comBlogger21125tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-66188054724121055532008-07-19T10:27:00.001-04:302008-07-19T10:44:12.088-04:30Organización y Sistema<object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_843653451560501" name="doc_843653451560501" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=4001380&access_key=key-89b3xaygq8ggk9nw61r&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param 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href="http://www.scribd.com/doc/4001380/Orgaizacion-y-sistemas">Orgaizacion y sistemas</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/4001380/Orgaizacion-y-sistemas">Orgaizacion y sistemas</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-80502148808426459372008-06-23T13:54:00.003-04:302008-06-23T15:29:27.752-04:30La Empresa y su Medio Ambiente<a href="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAAmpabSEI/AAAAAAAAABk/AwVwS-8VkxU/s1600-h/areasdelarse%5B1%5D.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAAmpabSEI/AAAAAAAAABk/AwVwS-8VkxU/s320/areasdelarse%5B1%5D.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215169032446756930" /></a><br /><strong>MEDIO AMBIENTE GENERAL</strong><br />Es un conjunto de variables o factores externos que envuelven y ejercen influencia sobre todas las empresas de un país o región determinada.<br /><strong>MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO<br /></strong>Es diferente para cada empresa y está constituido por factores y elementos más concretos, los cuales tienen gran importancia en los procesos de transformación y de toma de decisiones empresariales<br /><br /><strong>MEDIO AMBIENTE GENERAL<br />FACTORES<br /></strong><br /><strong>SOCIALES</strong><br />Influyen En mayor grado en la empresa y representa el ambiente donde está y los individuos que interrelacionan y actúan<br />ELEMENTOS: costumbres, tradiciones, lenguaje, actitudes.<br />CAMBIOS se reflejan en las estrategias empresariales<br />TRADICIONES CULTURALES, REGIONALES O NACIONALES: Influencia sobre las relaciones de autoridad, patrones de liderazgo, relaciones interpersonales, etc. En la empresa<br /><br />NIVEL EDUCATIVO Y DE FORMACION PROFESIONAL: Facilita o dificulta la consecución de los recursos y humanos que requiere la empresa.<br />Las empresas se deben hacer cargo dela capacitación de su personal para la ejecución de actividades específicas, con el fin de aumenar su rendimiento y lograr el desarrollo del individuo en la empresa.<br /><br />ACTITUD FRENTE AL TRABAJO: Perspectiva del individuo respecto al trabajo:<br />· Si ofrece respeto, enaltece y dignifica se esforzara en cumplir al maximo con sus funciones.<br />· Deshonra o una forma de castigo, lo evitara y solo se dedicara a el porque tiene que ganarse la vida, rendimiento bajo, sin creatividad e iniciativa<br />Influyen los niveles de remuneración, los incentivos no monetarios y las posibilidades de promoción y desarrollo.<br /><br /><br />GRADO DE ORIENTACION NACIONAL O REGIONAL HACIA LA GRICULTURA:<br />· LATIFUNDISTA porpietari ¿o de tierra que la explota<br />· Agricultores independientes(minifundistas) sobreviven explotando la tierra y empleandose como jornaleros.<br />· Medianos propietariosexplotación intensa de sus terrenos<br />· Peatones o jornaleros empleados por dinero o lugar para vivir<br /><br /><br />HOMOGENEIDAD Y HETEOGENIDAD DE LAS ESTRUCTURAS ETNICAS, RACIALES Y LINGUISTICAS DEL PAIS: La diversidad hacxe más difícil y costosa la comercialización de los productos porque implica atender los diversos grupos de consumidores de acuerdo con sus costumbres o preferencias.<br /><br /><strong>TECNOLOGICOS</strong><br />Factores ambientales que producen mayor impacto sobre las actividades operacionales y administrativas de la empresa<br />Una empresa es competitiva en un sistema de libre competencia, en la medida en que incorpora nuevos avances tecnológicos para garantizar su eficacia y aumentar su eficiencia operacional.<br />RAMA INDUSTRIAL A QUE PERTENEZCA: el,tipo de actividad que desarrolla una empresa y la industria a la que pertenece, determina la técnica que esta debe adoptar, e influye en la frecuencia con que se deben efectuar cambios e innovaciones en los procesos y productos<br />BIENES O SERVICIOS PRODUCIDOS: Cuando la producción del producto conlleva procesos complejps, o está sometido a rápidos y continuos cambios, la empresa debe utilizar la tecnología avanzada, de lo contratio se busca volumen de producción y comercialización , esto último lleva a mayor competencia.<br />LAS MAQUINARIA Y LOS EQUIPOS UTILIZADOS: necesidad de renovar los equipos y métodos de trabajo para llegar al mercado con precios más bajos y posiblemente mejor calidad, evitando la competencia.<br /><br />LA VARIEDAD Y AMPLITUD DE ACTIVIDADESMayor utilización de la capacidad instalada, para rebajar costos por unidad y por tanto a justificar la adquisición de tecnología y montaje.<br /><br />INFLUENCIA DEL MERCADO: Influye directamente en el tipo de equipos y tecnología que pueda ser utilizada en la empresa.<br /><br /><strong>ECONOMICOS</strong><br />Cuando las condiciones económicas imperentes en el medio son buenas, se facilita la ejecución de las actividades de la empresa, pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones<br />FACTORES ECONOMICOS PERMANENTES<br />· Nivel general de la economia: El grado de desarrollo alcanzado en las comunicaciones, servicios y medios de distribución en una determinada región, puede facilitar o interferir las actividades empresariales que aumentan o disminuyen costos.<br />· Grado de industrialización y disponibilidad de recursos: Cuando se dispone de los recursos necesarios se facilita la planeación y ejecución de las diversas actividades encaminadas al logro de los objetivos y se reducen los costos de adquisición y transformación, con los cual se pueden ofrecer los bienes o servicios a precios mas bajos.<br />· Distribución de riqueza: Cuando la riqueza de un país esta distribuida entre la mayor parte de la población, existe mejores posibilidades para la adquisición de bienes y servicios.<br />· Impuestos: tasas impositivas que imperen en el país tienen gran influencia en las decisiones que se tomen en la empresa acerca de nuevas inversiones de capital, políticas, remuneraciones, prestaciones, subsidios, etc. IMPUESTOS SOBRE UTILIDADES Aumentan los gastos en actividades sociales que reportan algún beneficio a la empresa. IMPUESTOS SOBRE VENTAS: hace que se aumente el precio del producto. IMPUESTOS SOBRE SALARIOS: influir para prestaciones libres de impuestos<br />La disponibilidad de dinero que exista en el país para prestarlo a entidades productivas incide directamente en sus actividades, puede bajar las tasas de interés y facilita el acceso de las empresas a su uso, esta inversión genera empleo, mejores salarios y mayor nivel de actividad económica.<br /><strong>FACTORES ECONOMICOS TEMPORALES O A CORTO PLAZO</strong><br /><br />· Tendencias inflacionarias: Aumento general de los precios, por aumento del empleo<br />· Disponibilidad de divisas en el país Cuando hay dificultad el gobierno limita las importaciones produciendo traumas en la programación de la producción de las empresas<br />· Política fiscal selectiva: Cuando el gobierno fija impuestos que gravan determinados artículos aumentando el precio<br />· Tasas de interés: Incide en el acceso de las empresas a los créditos y en los intereses<br /><br /><strong>FACTORES ECONOMICOS INTERNACIONALES</strong><br /><br />Nivel general de la actividad económica mundial Macroeconomía.<br />Tarifas aduaneras: Medidas para defender la producción de un pais, con limitaciones.<br />Competencia de empresas extranjeras: Competencia de productos de diferentes paises con calidad para ser competitivos.<br /><br /><strong>POLITICOS Y LEGALES</strong><br />Las variables políticas incluyen el clima político o ideológico general que puede crear el gobierno, y el grado de estabilidad o de inestabilidad política e institucional del país.<br />La legislación vigente, ya sea laboral, comercial, tributaria, civil, o administrativa, tiene gran influencia sobre la empresa, ya que todas sus actividades se deben regir por las normas legales vigentes<br />TENDENCIAS IDEOLOGICAS DE LOS GOBIERNOS: El pensamiento del gobierno acerca de la propiedad sobre los medios de producción y cuales de ellos deben ser controlados por entidades públicas o por organizaciones privadas, este se inclinará en forma decidida a favorecer la propiedad pública o a impulsar la empresa privada.<br /><br />LA ESTABILIDAD POLITICA DEL PAIS: El funcionamiento de la empresa por los posibles riesgos que se correrían por efecto de cambios inesperados en el sistema de gobierno<br /><br />POLITICA LABORAL DEL GOBIERNO: Legislación laboral, reglas que debe cumplir la empresa con los trabajadores (salarios, horarios, etc.) Promover creación de empresas con el fin de generación de empleos.<br /><br /><strong>FACTORES ECOLOGICOS</strong><br />Se refiere al medio físico y natural que rodea externamente la empresa, incluye las condiciones físicas y geograficas y la forma en que son utilizadas por el hombre.<br />Las empresas son responsables por el deterioro sufrido por el medio natural.<br />Es necesario impulsar una nueva mentalidad, conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos administrativos, para lograr una adecuada utilización de los recursos de la empresa, con el fin de evitar la destrucción del medio ambiente y contribuir en la solución de problemas ambientales.<br /><br /><br /><strong>MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO<br /></strong><br /><strong>CONSUMIDORES O USUARIOS<br /></strong>MERCADO: Conjunto de personas con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y la voluntad de gastarlo.<br />Las satisfacciones de las necesidades o deseos de un cliente es básica para justificar económica y socialmente la existencia de la empresa, la cual debe identificar las necesidades o deseos de los clientes para posteriormente producir los bienes o servicios necesarios para su satisfacción.<br />Bases para la segmentación del mercado.<br />· Personas con necesidades o deseos<br />· Personas con dinero para gastar (ingresos)<br />· Personas con voluntad de gastar dinero (Grupos sociales, factores psicológicos)<br /><br /><strong>PROVEEDORES DE RESURSOS</strong><br />Tipos de proveedores<br />· De capital y dinero<br />· De materiales<br />· De partes para el producto<br />· De fuerza laboral<br />· Maquinas, equipo e instalaciones<br />· De servicios<br />El análisis de los proveedores es una tarea importante que se debe efectuar en la empresa, y se trata con ello de seleccionar a aquel o aquellos que pueden proporcionarle a la empresa los insumos que esta requiere, en las mejores condiciones de calidad, servicio y precio.<br />CONFIABILIDAD. Capacidad de suministrar los insumos que requiera la empresa, en la cantidad, calidad necesarias, con la frecuencia precisa y conforme a los plazos estipulados.<br /><br />SERVICIOS: La asistencia en el manejo de materiales, instalación y mantenimiento de equipos, y capacitación del personal encargado de operarlos.<br />UBICACIÓN: Ubicación geográfica ya que afecta el costo y tiempo de entrega<br />CONDICIONES DE COMPRA<br />NUMERO DE PROVEEDORES: Asegurar El aprovisionamiento adecuado<br />COMPETIDORES<br />Toda empresa debe analizar y decidir como reaccionar ante las medidas de sus competidores para minorizar el efecto de las mismas. Las decisiones que se tomen dependerán especialmente de la estructura del mercado y de las relaciones existentes entre las diversas empresas de una industria o del mercado en particular<br />COMPETENCIA DIRECTA: Con el mismo producto<br />COMPETENCIA INDIRECTA. Productos diferentes con el mismo fin (panela - azúcar)Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-73936954553103778452008-06-23T13:50:00.001-04:302008-06-23T16:09:40.541-04:30Planeación Estrategica<a href="http://3.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAJSrIS__I/AAAAAAAAABs/Bnz4_zU2trk/s1600-h/Image3%5B1%5D.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://3.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAJSrIS__I/AAAAAAAAABs/Bnz4_zU2trk/s320/Image3%5B1%5D.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215178584914853874" /></a><br /><div align="justify">Toda <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a> diseña planes estratégicos para el logro de sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivos</a> y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.Ha de destacarse que el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml">presupuesto</a> refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivos</a> para <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">poder</a> lograr las metas trazadas por las <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresas</a>.<br />También es importante señalar que <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a> debe precisar con exactitud y cuidado la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml">misión</a> que se va regir la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a>, la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml">misión</a> es fundamental, ya que esta representa las <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">funciones</a> operativas que va ha ejecutar en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> y va ha suministrar a los consumidores.<br />EstrategiaConcepto de estrategia<br />Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.<br />Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.<br />A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.<br />El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.<br />Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml">dominio</a> de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".<br />La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).<br />Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.<br />Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml">dirección</a> en la tarea de diseñar la estrategia.<br />La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml">marca</a> metas generales para la empresa (apoyada en la información de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercados</a> recibida, con <a href="http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml">seguridad</a>, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.<br />Planeación Estratégica<br />La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.<br />La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.<br /><br />Planificación estratégica: utilización del proceso.<br />La planeación estratégica: es el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml">proceso administrativo</a> de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> de la planeación estratégica es modelar y remodelar los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">negocios</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a> de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.<br />La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml">herramientas</a> no surgieron sino hasta <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml">principios</a> de la década de los años sesenta. Anteriormente <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">la Administración</a> se las arreglaba bastante bien con la planeación de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a> , pues, con el crecimiento contínuo de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> total era difícil estropear los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">negocios</a>, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES">crisis</a>: Los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> del <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pe">petróleo</a> se dispararon como consecuencia de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtml">guerra</a> en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml">materiales</a> y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/dese/dese.shtml">desempleo</a> . Mercaderías de bajo <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo">costo</a> y alta <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a>, procedente de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml">Japón</a> y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml">Estados Unidos</a>, apoderándose de las participaciones de <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml">industrias</a> muy fuertes, como las del <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fa">acero</a>, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml">industrias</a> claves como las de <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/telecomunic/telecomunic.shtml">telecomunicaciones</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml">transporte</a>, energía, <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a>, de <a href="http://www.monografias.com/Salud/index.shtml">salud</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml">leyes</a>, y <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/">contabilidad</a>. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml">competencia</a> doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.<br />Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a> para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a> es parte importante de las tareas de la gerencia.<br /><br />Matriz dofa<br />La <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml">matriz</a> <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml">foda</a>, dofa o tows.<br />La <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml">Matriz</a> <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml">FODA</a>: es una <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO">estructura</a> conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.<br />Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> de generar diferentes opciones de estrategias.<br />(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a>.La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.<br />La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">carácter</a> defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.<br />La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.<br />Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml">leyes</a> gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml">capital</a>.<br />Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">caracter</a>ísticas del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.<br /><br />Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto<br />Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLO">ciclo de vida</a> del producto.<br />Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado. Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> para los consumidores que no lo puedan resistir.<br />Claro, que el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml">éxito</a> no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Newman ha descrito con detalle una <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">metodología</a> para identificar y explotar posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> para un nuevo producto o <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicio</a>.<br />InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares.<br />Modelo de Computadoras<br />Existen hoy en día numerosos modelos de <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml">computadoras</a> que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtml">flujo de caja</a>, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml">inventario</a> o una estrategia de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">servicio al cliente</a>. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la <a href="http://www.monografias.com/Economia/index.shtml">economía</a>, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.<br /><br />Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial<br />Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml">investigación</a> acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.<br />IntuiciónComo se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.<br />SuerteMuchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.<br />¿Cuál es el Problema?<br />Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml">soluciones</a> es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT">problemas</a> y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.<br />Seguir al Dirigente<br />Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml">industria</a> dominada por una o más empresas, pueden adoptar la <a href="http://www.monografias.com/Politica/index.shtml">política</a> de seguir al dirigente.<br />Investigación de Adaptación<br />La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.<br />Investigación por Sinergia<br />Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.<br />Otros Enfoques<br />Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.<br />Evaluación de Estrategias<br />Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml">hipótesis</a> que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT">problemas</a> no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.<br />La evaluación no siempre viene después de la identificaciónLos pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.<br />Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.La <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml">toma de decisiones</a> estratégicas es un <a href="http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml">arte</a> y como tal es proceso creativo que requiere <a href="http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml">conocimiento</a> y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.<br />Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml">incentivos</a> está frecuentemente atada ya sea al <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml">desempeño</a> de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".<br />Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicasLa toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.<br /><br />Pruebas para evaluar estrategias<br />En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS">pruebas</a> son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.<br />Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio<br />Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> darle en la decisión final.<br />Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-85548960414324344562008-06-23T13:47:00.004-04:302008-06-23T16:27:56.658-04:30Negocios del Futuro Consultores<a href="http://1.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGANxhbksyI/AAAAAAAAAB0/x0kD98FkZSg/s1600-h/consultores%5B1%5D.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://1.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGANxhbksyI/AAAAAAAAAB0/x0kD98FkZSg/s320/consultores%5B1%5D.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215183512933806882" /></a><br /><br />Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.<br />La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.<br />En este material se hará referencia en especial a la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente.<br />La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda" (Kubr,1994).<br />La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.<br /><br />Holguín <br />DEFINICION Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIA <br />Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría. <br />Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.<br />En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.<br />Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es: <br />Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.<br />Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada mencionadas<br />... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones, <br />Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son: <br />• Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad, <br />• Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo. <br />• Vincula la teoría con la práctica. <br />• No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles. <br />Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas<br />Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.<br />Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada.<br />A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.<br />SERVICIO CONSULTIVO<br />La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de "asesoramiento". La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios.<br />SERVICIO INDEPENDIENTE<br />La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.<br />La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.<br />La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.<br />La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.<br />La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido<br />Límites de la consultoría<br />Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.<br />¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?<br />No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan. <br />En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.<br />A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.<br />• Para que aporten conocimientos y técnicas especiales. <br />Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.<br />En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.<br />No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.<br />• Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal. <br />En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.<br />• Para que aporten una opinión externa imparcial. <br />Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.<br />• Para que justifiquen las decisiones de la dirección. <br />En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.<br />Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.<br />LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.<br />Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultoría puede resultar costoso. La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero. <br />¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?<br />La consultoría como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones.<br />¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?<br />En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos" "médicos de empresas", "curanderos de empresas", etc.<br />Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores.<br />A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).<br />En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras.<br />Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original.<br />Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.<br />Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.<br />Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras. <br />Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación.<br />En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado: <br />• De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en comparación con determinados patrones. <br />• De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situación dada. <br />• De creación al requiriese que se de origen a una situación. <br />Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de consultoría que implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.<br />En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:<br />1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.<br />2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo. <br />3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica. <br />4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones. <br />5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.<br />De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el consultor puede – en esencia – asumir papeles diferentes:<br />• Consultor de recursos, <br />La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el consultor presta un servicio de experto y en gran medida actúa como asesor concretamente en un área determinada. <br />• Consultor de procesos <br />La consultoría procesos es definida por Edgar Schein como un "conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La función central es la de promover cambios.<br />Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros.<br />En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los consultores. <br />LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO <br />Con frecuencia se expresa – sin excluir otros puntos de vistas – que la razón de ser de la consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva. <br />El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo <br />En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo (3), que cambian sus actividades (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo <br />Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.<br /><br /><br /><br /><br />FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA <br />Se identifica como formas de consultoría la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional – y la participativa (también denominada colaborativa). <br />En la consultoría tradicional se presentan esencialmente dos variantes:<br />• El Cliente (entidad que recibe la consultoría), presenta problemas, el consultor brinda soluciones <br />• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones. <br />La consultoría colaborativa<br />Esta modalidad parte de algunas premisas entre la s cuales están: <br />• el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente. <br />• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente. <br />• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente. <br />• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen. <br />• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas. <br />• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones. <br />Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de un consultor?<br />Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor. <br />En la consultoría colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y practica sobre todo, de la participación surgida en la década de los años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestión empresarial es indudable que cuanto más esta convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstáculos que se interpongan.<br />Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección <br />En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.<br />El trabajo de consultoría –y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores políticos – sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades.<br />La consultoría también puede ser clasificada acorde a su alcance en:<br />Integrales:<br />Se refieren al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso común hablar de consultoría integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.<br />Parciales:<br />Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organización.<br />No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultoría debe tenerse presente que la organización es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relación al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , más bien todo lo contrario <br />CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA<br />La consultoría tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos consultores.<br />En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.<br />Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público, Cada vez se recurre más a consultores en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante.<br />El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y con diferentes nombres.<br />Por ultimo, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.<br />EL ÁMBITO INTERNACIONAL<br />El empleo de consultores para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que actúan a escala internacional y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores, y muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial.<br />Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empresas multinacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente demanda de servicios de consultoría ha estimulado la creación de una profesión de consultores nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los resultados de la gestión de sus organizaciones.<br />Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso de consultores nacionales garantiza uno ventaja en términos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el consultor extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma reciproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.<br />UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO <br />Es evidente que la demanda de servicios de consultores procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión económica y social para mejorar la gestión y alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que los consultores influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su repercusión total en las actividades mercantiles y en los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expresarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los servicios de consultoría tienen interés no solo para los usuarios director de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de los servicios consultivos.<br />CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN<br />La consultoría no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, la investigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dirección que la consultoría, con la que están estrechamente vinculados. Los consultores recurren ampliamente a estos servicios en su relación con los clientes o en la preparación de nuevos cometidos.<br />La consultoría y la capacitación<br />La consultoría es inseparable de la capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende también del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos.<br />En toda misión de consultoría se aprende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite los resultados al cliente. Esta es la razón por la que en nuestro libro damos tanta importancia a una relación de colaboración y a las modalidades de consultoría que requieren la participación activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboración con el consultor, tareas útiles que son nuevas para él y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ángulos.<br />La capacidad se utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de su organización a asumir los cambios propuestos como resultado de la consultoría. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formación, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre técnicas de recolección de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera técnica abarcada por la consultoría. Unos programas amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de puesta en práctica, por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la información destinada a la dirección y los sistemas de control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.<br />Muchas organizaciones de consultoría no se limitan a ofrecer servicios de formación a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asignados por los clientes es muy útil para concebir programas de perfeccionamiento del personal de dirección, orientados hacia la práctica. Se puede tratar de programas regulares, o de seminarios de gestión especiales y mesas redondas. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que más preocupan a los clientes) y la metodología (destacando los métodos pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras técnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monográficos, ejercicios prácticos, juegos de simulación de administración de empresas, listas de verificación, ejercicios de resolución de casos, etc.<br />De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muy importante para el capacitador profesional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del personal de dirección están cada vez más interesados en realizar ciertas tareas de consultoría relacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formación sobre todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los profesionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta: los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su interés en trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser también competentes en las técnicas de consultoría.<br />La consultoría y la investigación<br />A muchos de los consultores de la generación anterior les complacía considerarse como profesionales prácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigadores. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del consultor y una falta de propósitos prácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de la consultoría y el de la investigación. En realidad, pese a sus diferencias la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden aportarse recíprocamente útiles servicios.<br />Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.<br />Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de consultoría.<br />Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.<br />La consultoría y la información<br />Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor.<br />En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.<br />Las oficinas de consultoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoría empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.<br />Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.<br />Un conjunto equilibrado de métodos de intervención<br />Los consultores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.<br />Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de consultoría, investigación e información.<br />Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultoría o capacitación u otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-23440005638600193252008-06-23T13:43:00.001-04:302008-06-23T16:29:59.080-04:30Escuelas AdministrativasINTRODUCCIÓN<br /> <br />La administración tal y como la conocemos hoy, es el resultado histórico integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividad.<br /> <br />En toda su larga historia y hasta los inicios del Siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados en una sociedad pluralista de organizaciones, donde a mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, a prestación de servicios especializados de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o la preservación del medioambiente), es confiada a organizaciones que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces.<br /> <br />A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente, a pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración, es un capítulo que comenzó en épocas recientes.<br /> <br />En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existió alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas. La Revolución Industrial dio lugar al contexto industrial, tecnológico, social, político y económico de las situaciones. Problemas y variables a partir de los cuales se iniciaría la teoría clásica de la administración.<br /> <br />La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas que motivaron el surgimiento de las teorías administrativas.<br /> <br />EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.<br /> ESCUELA CLÁSICA<br /> La Escuela Clásica es la que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración.<br /> A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros de la administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia e la industria a través, inicialmente, de la racionalización el trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol, quien desarrollo la llamada teoría clásica. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. <br /> De este modo, en general, el enfoque clásico de la administración se constituyo por:<br /> <br />1. De una parte, la escuela de administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry Lawrence Gantt (1861–1919), Frank Bunker Gilbreth (1868–1924), Harrington Emerson (1853–1931), y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863–1947), por haber aplicado los principio de esta teoría en sus negocios.<br /> <br />La preocupación básica era aumentar la productividad e la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis en el análisis y la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y e quien lo desempeñase, constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimiento necesarios para la ejecución de las tareas, en el tiempo estándar determinado para su la ejecución.<br /> <br />2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de la época principal por: Henri Fayol (1841-1925), James J Moooney, Lyndall f, Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. Esta corriente cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición delos órganos competentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, desarrolla un enfoque inverso a la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). En síntesis y en visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica.<br /> <br />Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracteriza por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. En realidad el objetivo de ambas teorías era el mismo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se alcanza a través de la racionalización del trabajo de obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.<br /> <br />En la teoría clásica por el contrario se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc)., o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo, con respecto a su estructura organizacional. Fayol, un ingeniero francés, fundador de la teoría clásica de la administración parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, iniciando así una concepción anatómica y estructural que rápidamente desplazo la visión analítica y concreta de Taylor.<br /> <br />Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. <br /> <br />APORTES DE LA ESCUELA CLÁSICA<br /> La Escuela Clásica permitió definir funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organización y empresa.<br /> <br />IMPORTANCIA.<br /> El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se suscribe exclusivamente a la organización formal. Para tratar racionalmente la organización, esta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede darse vertical (niveles de autoridad) y horizontalmente (departamentalización). El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica, se visualiza a través de los principios de administración que permite entender la estructura de la organización como un todo constituyente, además de las interrelaciones entre esas partes.<br /> <br /><br />VENTAJAS.<br /> <br /> En la teoría clásica se parte de un todo organizacional de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas.<br /> Centraliza la dirección en un jefe principal.<br /> Aplica los principios científicos generales de la administración.<br /> Se señala el concepto amplio y comprensible de la administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados.<br /> Determina cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad.<br /> El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se visualiza a través de los principios de administración.<br /> <br />DESVENTAJAS.<br /> <br /> Las criticas a la escuela clásica son, numerosa contundentes y generalizadas, a continuación algunas de las principales desventajas:<br /> <br />1. Enfoque simplificado de la organización formal.<br />2. Ausencia de trabajos experimentales.<br />3. El Ultrarracionalismo en la concepción de la administración.<br />4. Teoría de la máquina.<br />5. Enfoque incompleto de la organización.<br />6. enfoque de sistema cerrado.<br /> <br />Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no llegan a empañar el hecho de que ha ella de debemos las bases de la teoría administrativa moderna.<br /><br /><br /><br />ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO.<br /> El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructuran se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.<br /> <br /> La psicología individual se orientó posteriormente, con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicología social, la cual evoluciono hacia la psicología organizacional centrada más en el comportamiento organizacional – en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, así éstos se dejan de lado. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación eminentemente democrática y humanista. <br /> <br /> En la administración la teoría del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el campo estricto de la motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClelland.<br />APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.<br /> Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo<br />IMPORTANCIA.<br /> El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología influyo profundamente en el estructuralismo – y más específicamente la sociología organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un ser sociopsicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la administración.<br />VENTAJAS.<br /> Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del administrador.<br /> <br /> Hace hincapiés en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico de la estructura organizacional.<br /> <br /> Concibe la administración como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente.<br /> <br /> Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.<br /> <br /> La reciprocidad entre el individuo y organización y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.<br /> <br />DESVENTAJAS.<br /> La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar:<br /> <br />1. Énfasis en las personas<br />2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo<br />3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa<br />4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento.<br /> <br />a. Análisis teórico vs. Análisis empírico<br />b. Análisis macro vs. Análisis micro<br />c. Organización formal vs. Organización informal<br />d. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo<br />5. Relatividad de las teorías de la motivación.<br />6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración<br />7. La administración como sistema de decisiones<br />8. El análisis organizacional a partir del comportamiento<br /> <br />ESCUELA CUANTITATIVA.<br />La Escuela Cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares, llevó a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su éxito en las operaciones militares.<br />La Escuela Cuantitativa hace énfasis en el proceso (el proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión) decisorio bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya se en el área de recursos humanos, producción, comercialización, finanzas, o en la misma área de administración general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemáticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades. <br />La teoría matemática de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través de ella se reproduce la realidad, se unas generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción de manera tal que indique hasta dónde puede llegar una situación futura dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.<br />APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.<br />La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administración. Ha permitido nuevas técnicas de planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobretodo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realización del trabajo, así como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo.<br />IMPORTANCIA<br />Dentro de los próximos años deberá presentarse una total revolución en las técnicas para tomar decisiones. El análisis matemático, la investigación de operaciones, el procesamiento electrónico de datos, el análisis de sistema y la simulación por computadoras, son técnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por personal de oficina.<br />Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados mediante estas técnicas (planeación, control de la producción, inventario, control de tráfico, materiales, etc.). La automatización y la racionalización de decisiones permitirá en sistemas bien estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y variables, (que deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador diagnosticará problemas en forma analítica y objetiva. En esto reside la importancia del enfoque cuantitativo de la administración.<br />VENTAJAS<br />Permite manipular mediante la simulación situaciones reales, complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad, sean matemáticas o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración pueda tratar sus problemas.<br />DESVENTAJAS<br />Desde el punto de vista de la teoría administrativa, la Escuela Cuantitativa presenta enormes limitaciones.<br />1. El énfasis en modelos. Hay representación lógica de un problema. Claro está, los problemas pueden ser simples o complejos.<br />2. El énfasis en los objetivos de un área-problema y el desarrollo de medidas de eficiencia, con el fin de determinar si una solución promete lograr el objetivo.<br />3. El intento de incorporar en un solo análisis todas as variables de un problema, o al menos aquellas que parecen ser importantes para su solución.<br />4. Es sólo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. <br />5. Ella por sí sola no es la que toma las decisiones. Muchos problemas no pueden expresarse en términos cuantitativos, haciendo que la aplicación de la investigación de operaciones no sea viable. <br />6. Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a través de técnicas analíticas, ni siquiera con la ayuda del computador.<br />ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS.<br />Esta escuela destaca la interacción que se produce entre los diferentes elementos de una organización, las personas, la estructura, la tecnología y el medio. Surgio de los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.<br /> <br />La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus partes.<br />La teoría general de los sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:<br />a) Los sistemas existen dentro de sistemas<br />b) Los sistema son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.<br />c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.<br />APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.<br />El pensar en términos de sistemas simplifica hasta cierto grado el entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar n gerente, y además lo capacita para considerar mejor la naturaleza de los complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autónoma. También está relacionado a otro sistema de un orden más amplio y superior, así como con sus propios subsistemas, que representan la integración de un sistema de orden inferior.<br />IMPORTANCIA<br />El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar “lo general en lo particular”, y muestra las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y de sobrevivir en su ambiente característico. En ese sentido, las propiedades “gestálticas” de las organizaciones vivas no son reveladas por los demás métodos ordinarios del análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos u organizaciones, se analizan como sistemas abiertos que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de un enfoque global para lograr la interrelación e integración de aspectos que son la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.<br />VENTAJAS.<br />La teoría de los sistemas hace una clasificación de sistemas abiertos sistemas cerrados. El sistema abierto es el que mejor permite una análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones, puesto que las organizaciones se consideran sistemas abiertos, ya que su comportamiento es probabilístico y no determinístico. Ellos hacen parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan una interdependencia entre sí. La organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.<br />DESVENTAJAS.<br />De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho de que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para un análisis más profundo. Sin embargo, una evaluación crítica de la teoría de sistemas conduce a los siguientes aspectos:<br /> <br />1. Confrontación entre teorías de sistemas abiertos y de sistemas cerrados.<br />2. Características básicas del análisis sistémico.<br />3. Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas.<br />4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistema abierto.<br />5. El hombre funcional.<br />6. Un nuevo enfoque organizacional.<br />ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS<br />La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.<br /> <br /> La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque “si-entonces”. El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.<br /><br /> APORTES A LA ADMINISTRACIÓN. <br />Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y práctico para el estudio y la práctica de la administración.<br /> <br />IMPORTANCIA<br /> La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas “desde afuera” de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.<br />VENTAJAS<br /> Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. <br /> Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos.<br /> <br />DESVENTAJAS <br /> El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismo organizacionales. <br /> El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.<br /> La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo, relativista y situacional.<br /> En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.<br /> <br />CONCLUSIÓN <br /> Cada una de las teorías administrativas aquí comentadas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más relevantes. Decir que una teoría es más acertada que otra no es correcto. Sería mejor decir que cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones. El administrador puede intentar resolver un determinado pro¬blema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. También puede intentar resolverlo dentro del enfoque del comportamiento o estruc¬turalista, si las circunstancias o contingencias así lo aconsejan. En esto reside el encanto de la Teoría General de la Administración: mostrar una variedad de opciones que están a disposición del administrador. A él corresponde diagnosticar la situación y aplicar el enfoque más indicado para el caso.<br /> <br />BIBLIOGRAFÍA<br /> <br />CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGraw – Hill Interamericana. Colombia junio de 1996.<br /> <br />TERRY & FRANKLIN. Principios de Administración. Editorial Continental. México, 1986.<br /> <br />TYSON & YORK. Administración de Personal. Editorial Trillas. México, 1997.Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-27844099804712950382008-06-23T13:39:00.001-04:302008-06-23T13:43:07.289-04:30Cultura Organizacional y Tipos de Empresas<object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_891195668891539" name="doc_891195668891539" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3566554&access_key=key-2ag3uuzlp58wb886bcjq&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3566554&access_key=key-2ag3uuzlp58wb886bcjq&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_891195668891539_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3566554/CULTURA-ORGANIZACIONAL">CULTURA ORGANIZACIONAL</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3566554/CULTURA-ORGANIZACIONAL">CULTURA ORGANIZACIONAL</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-33086801675599741072008-06-23T13:34:00.000-04:302008-06-23T13:38:52.205-04:30CULTURA ORGANIZACIONAL<a name="defin"></a>DEFINICIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos teorías: la de la cultura y la de la organización.<br />Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista, instrumento requerido para la satisfacción de necesidades o valores, la organización se entiende como principio básico para la consecución de objetivos (...) en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas de la cultura y de la organización como cristalización del entorno.<br />Según los trabajos de algunos teóricos de las ciencias empresariales es:<br />Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa.<br />Katz y Khan (1970), definen "toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema".<br />Según Scheín (1985) plantea:<br />Llamaré cultura a: "Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hallan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".<br /><br /><br /><br /><br /><a name="tipos">TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL </a><br />Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:<br />· Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.<br />· Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.<br />Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.<br /><a name="caractcultura"></a>CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />Entre las características principales, se pueden mencionar:<br />· Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.<br />· Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no a personas.<br />· Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.<br />· La <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml">integración</a> de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.<br />· El <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a>: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.<br />· Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.<br />· Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.<br />· El perfil hacia los fines o los <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml">medios</a>: En que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.<br />· El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos. <a name="funcion"></a><br /><br />FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:<br />· Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.<br />· Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.<br />· Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.<br />· Competitividad e innovación.<br />· Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.<br />· Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.<br />· Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.<br />· Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.<br />· Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.<br />· Fortalecer la estabilidad del sistema social.<br />· Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.<br />· Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.<br /><br /><br /><a name="puntos">PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL</a><br />Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:<br />· Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.<br />· Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.<br />· Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.<br />· Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.<br />· Flexibilidad.<br /><a name="import">IMPORTANCIA DE </a>LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.<br />La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.<br />La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisarías, como elementos de la dinámica organizacional.<br />Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.<br /><br /><a name="factor"></a>FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:<br /><br />· La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.<br />· El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.<br />· La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.<br />· Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.<br />· El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.<br /><br /><br /><br /><br /><a name="proceso"></a>PROCESO DE FORMACIÓN CULTURAL.<br />¿Cómo ocurre el proceso de formación cultural?<br />Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas internos y externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y que este haya compartido un número suficiente de experiencias para llegar a esta visión compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia.<br /><br />Proceso de formación cultural<br /><a name="factoresinfluy"></a><br /><br /><br /><br />FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SURGIMIENTO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA.<br />Se consideran como los tres factores principales:<br />Los valores y características de la sociedad circundante.<br />El pasado de la organización y de orientación que le han dado los antiguos dirigentes.<br />Factores de contingencia como la tecnología, las características de la industria.<br />Se ha determinado que entre los factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formación cultural de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el diagnóstico de la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno (factores externos) y los factores intrínsecos de la empresa y organización (factores internos)<br /><a name="como"></a><br />¿CÓMO CREAR UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL?<br />Una ves que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de tres modos:<br />1. Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de ellos.<br />2. Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.<br />3. Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores, suposiciones.<br />En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la organización.<br />Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas. Los líderes pues pueden realmente pueden crear organizaciones neuróticas que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos desiguales de buenas y malas cualidades.<br />El propósito de destacar esta fase es que una vez que el conflicto se ha incorporado a la cultura organizacional, no pueden modificarse con facilidad porque se ha hecho también inherente a la historia anterior de los éxitos de la organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo de hacer las cosas.<br /><br /><br /><br /><a name="intro"></a><a name="clasif"></a>CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS<br />Dependiendo de la constitución legal podemos decir que se clasifican en:<br />· SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que esta constituida de un capital social en un fondo común dividido en acciones y la administración esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas.<br />A. SOCIEDAD COLECTIVA: También se conoce como sociedad limitada, ya que su principal característica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus bienes personales.<br />Dentro de este tipo de sociedades también tenemos dos tipos:<br />· Comerciales: su principal característica es que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraídas.<br />· Civiles: Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los aportes.<br />Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este tipo.<br />A. EN COMANDITA: Es aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados también comanditarios y por otra parte están los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administración.<br />B. LIMITADA: Es aquella en todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administración a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales, esto es que en caso que esta presente problemas económicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que responderán solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa.<br />Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de empresas, las cuales nombraremos a continuación:<br />A. Dependiendo del origen del capital: Podemos clasificar las empresas según el aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:<br />· Entidades Fiscales: Dice de aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son creadas por ley y reguladas por la Contraloría General de la República, exceptuando al Poder Judicial al cual lo fiscaliza la corte Suprema y comprenden los siguientes grupos:<br />· Privadas : Dice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en:<br /><a href="http://www.monografias.com/"></a><br />INDUSTRIALES<br />Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o bienes, mediante la extracción de materias primas.<br />PRIMARIAS<br />Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en este tipo tenemos:<br />· Las extractivas: Tienen como único fin explotar los diversos recursos naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.<br /><br />· Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades: la Agrícola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales están constituidas por una actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la producción de hortalizas, cereales, frutas, viñas y ganadería. La ganadería se refiere netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta.<br />SECUNDARIAS<br />A. Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que producen bienes de producción, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que producen bienes de producción.<br />B) De Construcción: Son todas aquellas que realizan obras públicas y privadas, como la construcción de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.<br />COMERCIALES<br />Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su función principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos señalar:<br />· La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas, permutarlas o arrendarlas.<br />· La compra de un establecimiento comercial.<br />· Las empresas de fábricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.<br />· Las empresas de transporte por tierra, mar, ríos o vías navegables.<br />· Las empresas de depósitos de mercadería, provisiones o suministros, las agencias de negocios.<br />· Las empresas de espectáculos públicos.<br />También dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas según la cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay:<br />Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y también a otras mayoristas a gran escala.<br />Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle.<br />DE SERVICIO<br />Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro.<br />Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como Agua, Luz, Gas.<br />DE SERVICIOS FINANCIEROS<br />Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero.<br />Así tenemos:<br />· Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.<br />· Oferta y Contratación de Seguros: Compañías de seguros generales, de vida, Etc.<br />· Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la Vivienda, de Inversión.<br />· Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores.<br />Dentro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesorías y consultoras financieras.<a name="conclu"></a>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-8799231793235557752008-06-23T13:17:00.001-04:302008-06-23T15:02:49.378-04:30Outsourcing<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/rql4hHO0XUw&hl=es"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/rql4hHO0XUw&hl=es" type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><br /><object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_207162703518042" name="doc_207162703518042" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3566126&access_key=key-20qql1ttvczbczz8zody&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3566126&access_key=key-20qql1ttvczbczz8zody&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_207162703518042_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3566126/Outsourcing">Outsourcing</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3566126/Outsourcing">Outsourcing</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-77132000589578587622008-06-23T13:15:00.000-04:302008-06-23T13:17:41.950-04:30Elaboración De Un Estudio de Mercado<object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_19247339882126" name="doc_19247339882126" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382836&access_key=key-23xivh0vgomdp1vu17rv&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382836&access_key=key-23xivh0vgomdp1vu17rv&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_19247339882126_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3382836/Elaboracion-de-estudios-de-mercado">Elaboracion de estudios de mercado</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3382836/Elaboracion-de-estudios-de-mercado">Elaboracion de estudios de mercado</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-49939353295424811982008-06-23T13:12:00.002-04:302008-06-23T15:21:55.137-04:30Elaboracion De Un Estudio de Mercado<a href="http://1.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SF_-yOFfAjI/AAAAAAAAABM/5HoaVf4IZRM/s1600-h/98-1%5B1%5D.gif"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://1.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SF_-yOFfAjI/AAAAAAAAABM/5HoaVf4IZRM/s320/98-1%5B1%5D.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215167032246338098" /></a><br />El estudio de mercado es un método que le ayuda a conocer sus clientes actuales y a los potenciales. De manera que al saber cuáles son los gustos y preferencias de los clientes, así como su ubicación, clase social, educación y ocupación, entre otros aspectos, podrá ofrecer los productos que ellos desean a un precio adecuado. Lo anterior lo lleva a aumentar sus ventas y a mantener la satisfacción de los clientes para lograr su preferencia.<br />La investigación de mercados contribuye al desarrollo de la <a title="Mercadotecnia" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia">Mercadotecnia</a> y a la industria en general durante, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la (<a title="Psicología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Psicología">Psicología</a>, <a title="Antropología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Antropología">Antropología</a>, <a title="Sociología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Sociología">Sociología</a>, <a title="Economía" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Economía">Economía</a>, <a title="Estadística" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Estadística">Estadística</a>, <a title="Comunicación" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicación">Comunicación</a>, entre otras).<br />La investigación de mercados nunca podrá garantizar el éxito ni eliminar totalmente el riesgo. Sin embargo, puede reducirlo. Los costos de realizarla son relativamente pequeños si se comparan con el costo potencial de no hacerlo, que puede ser la pérdida de toda una inversión. Sin embargo, la investigación de mercados no debería ser vista sólo como una forma de minimizar los problemas. La buena investigación puede permitir la identificación de nuevos productos con posibilidades de ser producidos rentablemente.<br /><br />Investigación de mercado<br /><br />Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación específica en el mercado. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre:<br />· la introducción al mercado de un nuevo producto o servicio<br />· los canales de distribución más apropiados para el producto<br />· cambios en las estrategias de promoción y publicidad<br /><br />Una investigación de mercado refleja:<br /><br />· cambios en la conducta del consumidor<br />· cambios en los hábitos de compra<br />· la opinión de los consumidores<br /><br />Objetivo<br /><br />El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.<br />Una lista básica de las preguntas que pueden ser respondidas a través de la investigación de mercados es:<br />¿Qué está ocurriendo en el mercado? ¿Cuáles son las tendencias? ¿Quiénes son los competidores?<br />¿Cómo están posicionados nuestros productos en la mente de los consumidores?<br />¿Qué necesidades son importantes para los consumidores? ¿Las necesidades están siendo cubiertas por los productos en el mercado?<br />-2-<br />La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos incluyen: encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales. La investigación nos provee información sobre el perfil de nuestros clientes, incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos son características específicas de nuestro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de mercadeo dirigido a nuestro público primario.<br /><br />Datos demográficos:<br />Es información específica sobre una población. Incluye:<br />1) edad<br />2) sexo<br />3) ingreso aproximado<br />4) preparación académica<br />5) estado civil<br />6) composición familiar<br />7) nacionalidad<br />8) zona residencial<br />Los datos demográficos están basados en los hallazgos del censo nacional, agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo de información.<br />Usted puede obtener esta información en la Cámara de Comercio, en el periódico local, en el Departamento de Comercio o en una biblioteca local.<br />Por ejemplo, para el censo del 1990 en los EEUU se encontró que la mayor parte de la población se encontraba entre las edades de 50 y 65 años. Estos datos fueron aprovechados por algunas empresas para desarrollar productos y servicios para atender las necesidades de esta población. Como consecuencia, en los últimos años se registró un alza en las ventas de productos y servicios para la salud.<br />Datos psicológicos:<br /><br />Estos datos recopilan la información que se encuentra en la mente del consumidor:<br />1) actitudes<br />2) estilos de vida<br />3) intereses<br />4) valores<br />5) cultura<br />Con la obtención de esta información podríamos:<br /><br />1) determinar qué factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio<br />2) identificar cualquier predisposición por parte del consumidor por razones culturales o ambientales.<br />3) conocer las preferencias del consumidor<br /><br />La obtención de datos demográficos y psicológicos ahorran mucho tiempo y dinero a la compañía. La información sirve para delinear el perfil de nuestro cliente.<br /><br />Técnicas para investigar un mercado:<br /><br />I. La Encuesta:<br />En este método se diseña un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra con el fin de inferir conclusiones sobre la población. Una muestra es un grupo considerable de personas que reúne ciertas características de nuestro grupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la encuesta sean cerradas [preguntas con alternativas para escoger]. Éste es el método que más se utiliza para realizar investigaciones de mercado.<br />Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben tocar desde lo general hasta lo específico. El cuestionario debe ser fácil de leer.<br />Por ejemplo,<br />¿ Cuál es el factor que más influye al momento de usted comprar un carro nuevo?<br />___garantía ___precio ___ servicio ___ experiencia previa<br />II. La Entrevista<br />Una vez se diseña un cuestionario se procede a entrevistar personas consideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan información valiosa para nuestro producto o servicio.<br />Por ejemplo,<br /><br />· ideas para promoción<br />· estrategias de ventas / mercadeo<br /><br /><br />III. La Observación<br /><br />Otra opción que tenemos para obtener información es a través de la observación. Con simplemente observar la conducta de nuestro público primario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo las personas se comportan al momento de escoger un producto en el supermercado.<br />IV. Un Grupo Focal<br />Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con características o experiencias comunes.<br />Es necesario tener un moderador para que conduzca la entrevista.<br /><br />Tipos de estudios en la investigación de mercado<br /><br />A partir de las técnicas de análisis y recolección de información, se reconocen cuatro grandes tipos de estudios en la investigación de mercados:<br />Investigación cuantitativa o numérica: se orienta principalmente hacia los estudios que exponen sólo clasificaciones de datos y descripciones de la realidad social y, en menor medida, hacia estudios que intentan formular explicaciones. muestre una serie de datos clasificados, sin ningún tipo de información adicional que le de una explicación, más allá de la que en si mismos conllevan.<br />La investigación cuantitativa se dedica a recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o numéricos sobre variables previamente determinadas. Esto ya lo hace darle una connotación que va más allá de un mero listado de datos organizados como resultado; pues estos datos que se muestran en el informe final, están en total consonancia con las variables que se declararon desde el principio y los resultados obtenidos van a brindar una realidad específica a la que estos están sujetos.<br />· Investigación cualitativa: exige el reconocimiento de múltiples realidades y trata de capturar la perspectiva del investigado. es un hecho sumamente importante el sujeto o las fuentes a investigar. Los resultados están muy en dependencia de las emociones o de los análisis exhaustivos del contenido de las fuentes de información. Permite hacer variadas interpretaciones de la realidad y de los datos debido a que este tipo de investigación el analista o investigador va al “campo de acción” con la mente abierta. Reconoce que la propia evolución del fenómeno investigado puede propiciar una redefinición y a su vez nuevos métodos para comprenderlo.<br />En los métodos de investigación cualitativos los investigadores no sólo tratan de describir los hechos sino de comprenderlos mediante un análisis exhaustivo y diverso de los datos y siempre mostrando un carácter creativo y dinámico.<br /><br />Investigación documental o de fuentes secundarias: Consiste primordialmente en la presentación selectiva de lo que los expertos han dicho o escrito sobre un tema determinado. Se puede presentar la posible conexión de ideas entre varios autores y las ideas del investigador.<br />· Investigación secundaria de marketing: Este tipo de investigación se fundamenta en la búsqueda selectiva de datos o estadísticas de diversas fuentes publicadas que permiten complementar las investigaciones primarias (sesiones de grupo, entrevistas en profundidad, encuestas).<br /><br /><a name="Proceso"></a>Proceso<br />Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son:<br />Definir el problema a investigar<br />Seleccionar y establecer el diseño de la investigación<br />Recolección de datos y análisis<br />Formular hallazgos<br /><br /><a name="Definir_el_problema_a_investigar"></a>1. Definir el problema a investigar<br />En este paso es donde se define el problema existente y esta constituido por dos procesos básicos: (1) Formulación del problema y (2) Establecimiento de objetivos de la investigación.<br />Definir el problema es un paso simple, pero de una gran importancia en el proceso de investigación de mercados, ya que una claridad en lo que se desea investigar es básico para saber como hacerlo. Una empresa puede invertir miles de dólares en investigación, sin embargo, si no se tiene claro el problema a investigar esos dólares serán un desperdicio.<br />Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de la investigación. Cuales son las preguntas básicas que se necesitan responder y sus posibles sub. preguntas que se tienen.<br />Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es determinar los objetivos de la investigación, definiendo y determinando de esta manera que información es necesaria para resolver las preguntas. Una buena manera de establecer los objetivos de una investigación es preguntándose, “¿Qué información se necesita para resolver el problema?”.<br /><br />Se debe entender que: “Objetivos claros ayudan a obtener resultados claros”.<br />Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso es preparar un detallado cronograma especificando los diferentes pasos de la investigación.<br /><br /><a name="Seleccionar_y_establecer_el_dise.C3.B1o_"></a>2. Seleccionar y establecer el diseño de la investigación<br />Este pasó esta constituido por 3 procesos básicos: (1) Seleccionar el diseño de la investigación, (2) Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes y (3) Determinar y diseñar los instrumentos de medición.<br /><a name="Seleccionar_el_dise.C3.B1o_de_la_investi"></a>2.1 Seleccionar el diseño de la investigación<br />Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada tipo de negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo infinitos tipos. Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son:<br />2.1.1. Exploratoria<br />2.1.2. Descriptiva<br />2.1.3. Causal<br /><br />2.1.1 Exploratoria: La investigación Exploratoria se define como la recolección de información mediante mecanismos informales y no estructurados.<br />2.1.2 Descriptiva: Esta investigación se refiere a un conjunto de métodos y procedimientos que describen a las variables de <a title="Marketing" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing">Marketing</a>. Este tipo de estudio ayuda a determinar las preguntas básicas para cada variable, contestando Quién, Cómo, Qué y Cuándo. Este tipo de estudios puede describir cosas como, las actitudes de los clientes, sus intenciones y comportamientos, al igual que describir el número de competidores y sus estrategias.<br />2.1.3 Causal: En este tipo de investigación se enfoca en controlar varios factores para determinar cual de ellos es el causante del problema. Esto permite aislar las causas del problema, al mismo tiempo que entrega un nivel de conocimiento superior acerca de la variable que se estudia. Este tipo de estudio es el más complejo y por ende costoso.<br />2.2. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes<br />Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la secundaria.<br />La información Primaria es aquella que se releva directamente para un propósito específico. La información Secundaria se refiere a aquella que ya existe en algún lugar y se recolectó para otro propósito. Por lo general este tipo de información es menos costosa que la primaria y en ocasiones basta con la revisión de <a title="Internet" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Internet">Internet</a> o con una visita a la biblioteca local. En la actualidad existe mucha información de las diferentes áreas de negocio que se pueden usar para las investigaciones.<br /><br /><a name="Determinar_y_dise.C3.B1ar_los_instrument"></a>2.3. Determinar y diseñar los instrumentos de medición<br />Luego de determinar que tipo de información es necesaria, se debe determinar el método en que se lograra dicha información. Existen múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las encuestas por correo o <a title="E-Mail" href="http://es.wikipedia.org/wiki/E-Mail">E-Mail</a>, encuestas personales o encuestas en grupo.<br />Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información; mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común el cuestionario. Se tienen dos tipos de formatos para la recolección; el estructurado y el no estructurado.<br /><br />Estructurado: Son listados con preguntas específicas cerradas, en las que se incluyen preguntas de opción múltiple con selección simple o selección múltiple. También se incluye escalas de referencia y ordenamientos.<br />No Estructurados: Son preguntas abiertas, donde el encuestado puede contestar con sus propias palabras.<br /><br /><a name="Recolecci.C3.B3n_de_datos_y_an.C3.A1lisi"></a>3. Recolección de datos y análisis<br />Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar con a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis.<br />El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio.<br />La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante información cualitativa, siendo las <a title="Sesiones de Grupo" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Sesiones_de_Grupo">Sesiones de Grupo</a> la herramienta más usada.<br /><a name="Formular_hallazgos"></a>4. Formular hallazgos<br />Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben presentarse de una manera ordena y lógica ante las personas encargadas de tomar las decisiones.<br />Los reportes de investigación deben tener un capítulo de resumen, el cual será la guía para las personas que no conocen de investigación, haciendo el informe mucho más fácil de leer.<br />Beneficios de una investigación de mercado<br />La información obtenida a través de una investigación científica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias empresariales.<br />La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los clientes actuales y potenciales<br />Si usted realiza una buena investigación, los resultados le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores potenciales la información que a éstos les interesa.<br /><br />· La investigación le ayuda a identificar oportunidades en el mercado<br />Por ejemplo, si usted planifica iniciar un negocio en cierta localización geográfica y descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces ya usted identificó una oportunidad. Las oportunidades para el éxito aumentan si la región en la que piensa hacer negocio está altamente poblada y los residentes reúnen las características de su grupo seleccionado.<br /><br />· La investigación de mercado minimiza los riesgos<br />Si en lugar de identificar oportunidades en el mercado, los resultados de la investigación le indican que no debe seguir con el plan de acción, entonces es el momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que el mercado esta saturado con el tipo de servicio o producto que planifica ofrecer, entonces usted sabe que tal vez sea mejor moverse hacia otra localización.<br /><br />· La investigación de mercado identifica futuros problemas<br />A través de la investigación puede descubrir, por ejemplo, que en el lugar donde quiere establecer su negocio, el municipio planifica construir un paso un paso a desnivel o una ruta alterna con el propósito de aliviar la congestión de tránsito. ¡Usted ha identificado un posible problema!<br /><br />· La investigación de mercado le ayuda a evaluar los resultados de sus esfuerzos<br /><br />· Con la investigación puede determinar si ha logrado las metas y los objetivos que se propuso al iniciar el negocio.<br />Conclusión<br /><br />Acaba de terminar algo importante, la revisión de los conceptos aprendidos en el manual de Investigación de Mercado. De este análisis realizado, quizá, va a depender el éxito que tengamos en los negocios que podamos emprender en un futuro. Este aprendizaje nos permitirá revisar cuidadosamente cada acción que, de ahora en adelante, pongamos en práctica. Percibimos que deben ser muchos los recursos humanos y financieros que se deberán integrar para hacer realidad nuestras metas. Y más importante aún es que jamás olvidaremos que:<br /><br />· Reunirse en equipo es el principio<br />· Mantenerse en equipo es el progreso<br />· Trabajar en equipo es el ÉXITO<br />Bibliografía<br /><br />Sarantakos, 1998<br />Eladio Zacarías Ortiz. Así se Investiga, Pasos para hacer una Investigación. Clásicos Roxsil. 2000. <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Especial:BookSources/8489899304">ISBN 84-89899-30-4</a><br />"<a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Investigación_cuantitativa">http://es.wikipedia.org/wiki/Investigación_cuantitativa</a>"Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-79560722150608917412008-06-23T12:53:00.003-04:302008-06-23T16:33:45.621-04:30Productividad y Administración de Operaciones<a href="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAPqVVQe4I/AAAAAAAAAB8/7sK7nQI8flw/s1600-h/images%5B13%5D.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SGAPqVVQe4I/AAAAAAAAAB8/7sK7nQI8flw/s320/images%5B13%5D.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215185588450261890" /></a><br /><br /><br /> Podemos definir la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml#CALID">Administración de Operaciones</a> como el área de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml">Administración de Empresas</a> dedicada tanto a la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml">investigación</a> como a la ejecución de todas aquellas <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml">acciones</a> tendientes a generar el mayor <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> agregado mediante la <a href="http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml">planificación</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml">dirección</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a> en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">producción</a> tanto de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> como de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a>, destinado todo ello a aumentar la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml">productividad</a>, mejorar la satisfacción de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">clientes</a>, y disminuir los costes. A nivel estratégico el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> de <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">la Administración</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">Operaciones</a> es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>.<br /> Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organizaciones</a>. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> de operaciones y los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistemas</a> de transformación que se utilizan. Así pues, la <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a> de operaciones es el estudio de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml">toma de decisiones</a> en la función de operaciones.<br /> De éstas definiciones surge claramente que el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml">personal</a>, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.<br /> El responsable de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml">administración</a> de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:<br />o Diseño de bienes y servicios<br />o Gestión de la calidad<br />o Estrategia de procesos<br />o Estrategias de localización<br />o Estrategias de organización<br />o Recursos humanos<br />o Gestión del abastecimiento<br />o Gestión del inventario<br />o Programación<br />o Mantenimiento<br /> La <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml">estrategia</a> de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml">plan</a> formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.<br /> La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.<br /> La <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml">Productividad</a>, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con (<a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">Producción</a>, Bajos <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">Costos</a>, Tiempos Estándares, <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml">Eficiencia</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP">Innovación</a>, Nuevos <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">métodos</a> de trabajo, <a href="http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml">Tecnología</a>.) y muchos otros conceptos que hacen que cada día la <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml">productividad</a> sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a> podría demostrar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a> de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> fabricado con total de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml">recursos</a> utilizados.<br /> Veremos además algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a> o futura. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD<br />El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.<br />Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.<br />Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.<br /><br />LA PRODUCTIVIDAD<br />Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.<br />Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.<br />La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.<br />Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:<br />Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.<br /><br />-1-<br />Productividad=Salida/Entradas<br />Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.<br />Salidas:Productos.<br />Misma entrada, salida más grande<br />Entrada más pequeña misma salida<br />Incrementar salida disminuir entrada<br />Incrementar salida más rápido que la entrada<br />Disminuir la salida en forma menor que la entrada.<br /><br />MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD<br />La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:<br />En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.<br />En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:<br />Productividad<br />Número de unidades producid<br />Insumos empleados<br /><br />Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.<br />La fórmula se convierte entonces en:<br />Productividad:<br />Producción a + prod.b + prod. N...<br />Insumos empleados<br />Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.<br />Productividad:<br />Ventas netas de la empresa<br />Salarios pagados<br />Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicias, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.<br />El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad<br />Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el<br />INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)<br /><br /><br />Como punto de comparación:<br />P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)<br /><br />La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.<br />Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.<br />Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.<br />Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.<br />Índice De Productividad<br />Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)como punto de comparación:P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)<br />La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.<br />Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.<br />Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.<br /><br /><br />Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.<br /><br /><br />MEDICIONES<br />Por productos<br />Por clientes<br />Por departamentos<br />Por plantas o divisiones<br />EVALUACIONES<br />· Dentro de un periodo determinado<br />· Entre dos periodos<br />PRODUCTIVIDAD TOTAL = Resultados tangibles insumos tangibles<br />MEJORIAS<br />Basadas en tecnología<br />Basadas en materiales<br />Basadas en productos<br />Basadas en empleados<br />Basadas en procesos<br /><br />PLANIFICACION<br />· A largo plazo<br />· A corto plazo<br />TABLA 1. La perspectiva de la productividad a través del ciclo de la productividad<br /><br />FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD<br /><br />Factores Internos:<br />* Terrenos y edificios<br />* Materiales<br /> * Energía<br />* Máquinas y equipo<br />* Recurso humano<br />Factores Externos:<br />* Disponibilidad de materiales o materias primas.<br />* Mano de obra calificada<br />* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles<br />* Infraestructura existente<br /> * Disponibilidad de capital e interese<br />* Medidas de ajuste aplicadas<br /><br />DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE OPERACIONES<br /><br /> Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones. En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administración de la producción.<br /><br /> Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administración de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto físico.<br /><br /><a name="natura"></a> El crear <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a> u ofrecer <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a> es una actividad básica de toda <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a><br />Producción: el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de transformar insumos con el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> de crear productos o servicios que la gente nenecita o desea.<br />Insumos: <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml">recursos</a> como por ejemplo la mano de obra, <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml">dinero</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml">materiales</a> y energía que se convierten los productos.<br />Productos: <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> servicios e ideas que resultan de la transformación de los insumos.<br />Administración de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a>: Se define como el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml">desarrollo</a> y <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a> (manejo) de las actividades necesarias para la transformación de recursos (insumos) en bienes y servicios (productos).esta es el núcleo o <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtml">corazón</a> técnico de muchas <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organizaciones</a>.<br /><br /> Mientras que una administración de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. La fabricación de cualquier <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> o servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/transformacion-madera/transformacion-madera.shtml">madera</a>, cola, tornillos, clavos, <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtml">pintura</a>, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml">manuales</a> como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado ocurre una inspección final. (Una inspección también puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml">almacenamiento</a> para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.<br /><br />SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES<br />Aquí contemplaremos un panorama general del campo de la administración de operaciones, así como ciertas disciplinas subyacentes. Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios y toman decisiones relacionados con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones podemos definir como, el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.<br />Existen tres puntos en esta definición que merecen un mayor énfasis:<br />Función. Como se ha indicado, los administradores de operaciones son responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes y servicios. Sin embargo, estos departamentos con frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes. En general, se utiliza el término genérico “operaciones" para referirse a la función que produce los bienes o servicios en cualquier organización. Al considerar la administración de operaciones de esta manera, como función organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las demás funciones empresariales como marketing, ventas y finanzas.<br />Sistema. La definición anterior se refiere a sistemas de transformación que producen bienes y servicios. El enfoque de sistemas proporciona no sólo una base común para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformación, sino también una base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas, implica considerar a los administradores de operaciones como administradores del proceso de transformación en la firma.<br />El enfoque de sistemas en operaciones también proporciona información para el diseño y administración de los sistemas productivos en áreas funcionales que se encuentran fuera de la función de operaciones. Por ejemplo, una oficina de ventas dentro de una función de marketing, puede considerarse como un sistema productivo con insumos, transformación y productos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y a las operaciones de registro de datos de un centro de procesamiento de datos. En términos del enfoque de sistemas, los conceptos de la administración de operaciones se pueden aplicar fuera del área funcional de las operaciones.<br /> Decisiones. Por último, la definición anterior considera a la toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Como todos los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes basándose en los tipos de decisiones importantes.<br />Podemos identificar cinco áreas importantes de toma de decisiones en la administración de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.<br /> La estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.<br />AREAS DE DECISION<br />ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER <br />Diseño del producto y del servicio<br />¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? <br />¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?<br />Gestión de calidad<br />¿Quién es responsable de la calidad?<br />¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?<br /> <br /> <br />Diseño de proceso y planificación<br />¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?<br />de capacidad<br />¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?<br /> <br /> <br />Localización<br />¿Dónde situaremos las instalaciones?<br /> <br />¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?<br /> <br /> <br />Diseño de la organización<br />¿Cómo organizaremos la instalación?<br /> <br />¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?<br /> <br /> <br />Recursos humanos y diseño del<br />¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?<br />trabajo<br />¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?<br /> <br /> <br />Gestión del abastecimiento<br />¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes<br /> <br />son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro<br /> <br />programa electrónico?<br /> <br /> <br />Inventario, planificación de necesi_<br />¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?<br />dades de material y JIT<br />¿Cuándo volvemos a pedir?<br /> <br /> <br />Programación intermedia, planifica_<br />¿Es una buena idea subcontratar la producción?<br />ción a corto plazo y planificación del<br />¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos de<br />proyecto<br />ralentización?<br /> <br /> <br />Mantenimiento<br />¿Quién se hace responsable del mantenimiento?<br /> <br /> <br /><br />Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. <br />PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS<br /> <br />Empresas que producen primordialmente bienes<br /> <br />Agricultura, empresas forestales y de pesca<br />Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.<br /> <br />Minería<br />Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales<br />no metálicos.<br /> <br />Construcción<br />Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para<br />proyectos especiales.<br /> <br />Manufactura<br />Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,<br />impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos,<br />pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,<br />maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e indus_<br />trias manufactureras diversas.<br /> <br />Empresas que producen primordialmente servicios<br /> <br />Transporte y servicios públicos<br />Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,<br />transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_<br />cios sanitarios.<br /> <br />Comercio al mayoreo<br />Productos perecederos y no perecederos<br /> <br />Comercio al menudeo<br />Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,<br />distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías<br />y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.<br /> <br />Finanzas, seguros y bienes raíces<br />Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes<br />raíces.<br /> <br />Servicios<br />Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles,<br />películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,<br />zoológicos y clubes.<br /> <br />Administración pública<br /> <br />Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios. Plan de Operaciones<br />El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.<br /> Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.<br /> Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.<br /> Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.<br /><br /> Programar y valorar el período de puesta en marcha.<br /> Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa.<br />3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.<br />4. Definir los Recursos Materiales necesarios.<br />5. Definir los Recursos Humanos necesarios.<br />6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.<br />7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.<br />8. Establecer la Localización más adecuada.<br />9. Determinar los Plazos.<br />10. Determinar las Capacidades<br />11. Determinar las Existencias.<br />12. Determinar los Costes Unitarios.<br />13. Determinar los Gastos Operativos.<br />14. Determinar las Inversiones.<br />15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.<br /> Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones<br /> Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina. El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:<br /> · Administración de Empresas<br />· Ingeniería Industrial<br />· Productividad<br />· Calidad<br />· Mejora Continua<br />· Comportamiento Organizacional<br />· Matemáticas y Estadísticas Aplicadas<br />· Investigación de Operaciones<br />· Gestión de Costos<br />· Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones<br />· Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones<br />· Metodología de la Investigación<br />· Marketing<br />· Finanzas Corporativas<br />· Pensamiento Estratégico<br />· Economía y especialmente Economía de la Empresa<br />· Capacitación y Entrenamiento<br />· Supervisión<br />· Liderazgo y Motivación<br />· Trabajo en Equipo<br />· Dinámica de Grupos<br />· Creatividad e Innovación<br />· Pensamiento Sistémico<br /><br />· Gestión del Conocimiento<br />· Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc. Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la in competitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.<br /> Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.<br /><br /><br />MISION Y ESTRATEGIA EN POS DE LA PRODUCTIVIDAD<br />Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.<br /> Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión).<br /> Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tal cómo:<br /><br /> · ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? · ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?<br />· ¿Qué intenta hacer la empresa?<br />· ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?<br /> Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios<br /> La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:<br /> · Cero stock / inventarios<br />· Cero papeles<br />· Cero esperas / demoras<br />· Cero averías<br />· Cero fallas<br />· Cero accidentes<br /> · Cero contaminaciones<br /> Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.<br /> Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).<br /> En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.<br /> Nuevo planteamiento de la política de producción<br /> Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:<br /> · Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.<br />· Calidad y fiabilidad del producto<br />· Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.<br />· Integración del producto, proceso y organización.<br />· Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.<br />· Eliminación del gasto no estrictamente necesario.<br />· Reducción de los tiempos de preparación y de espera.<br />· Automatización de los procesos.<br />· Aumento de la productividad global.<br /> Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:<br /> · La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.<br /> · La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción.<br /> · Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto.<br />· Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.<br /> · Actividades amplias y costosas de pre-producción.<br /> · Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.<br />· Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.<br /> Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.<br /> La fábrica flexible<br /> Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.<br /> Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:<br /> a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes. c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.<br /> d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.<br /> e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del “just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen.<br /><br />Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un “sistema de fabricación” pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.<a name="tecnol"></a><br />IDENTIFICACION Y USO DE INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD<br /><br />"La maquinaria, al hacer inútil la fuerza de músculo, permite emplear obreros sin fuerza muscular o sin desarrollo físico completo, que posean, en <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a>, una gran flexibilidad en sus miembros. El trabajo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/lamujer/lamujer.shtml">la mujer</a>y el niño, fue por tanto, el primer grito de la aplicación capitalista de la maquinaria. El sistema automático va desplazando progresivamente el talento del obrero." <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/cama/cama.shtml">Marx</a>, Carlos. El capital. t – 1. pag. 347<br /><br />En todas las empresas en que se introducen nuevas técnicas se requiere de obreros especializados, o en su defecto, es necesario recalificarlos. De esta forma la calificación deviene en un factor importante para la elevación de la productividad y la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml">eficiencia</a> de la producción, lo cual en última instancia, garantiza la obtención de jugosas ganancias. Es precisamente, esto lo que crea la necesidad de elevar la calificación de los trabajadores.<br />En realidad, hoy día, <a href="http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml">el conocimiento</a> no es sinónimo de profesionalismo, sino un requisito que debe cumplir la mayoría de los trabajadores para <a href="http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml">poder</a> entrar en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> laboral, ya que la <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtml">ciencia</a> y la tecnología se emplean directamente en la producción.<br />Los adelantos y los cambios antes expuestos en la explotación de la fuerza de trabajo han motivado algunas variaciones importantes en la contratación de esta, siendo algunas de sus manifestaciones más importantes, los contratos de trabajo para "semanas concentradas" p para realizar trabajos extras, lo cual conduce directamente a la producción de plusvalía absoluta.<br />Sin embargo, lo más importante en este frente, a nuestro modo de ver, es el auge del "empleo a domicilio" para labores relacionadas, de una u otra forma, con la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtml">informática</a>. En este tipo de empleo se eleva considerablemente la productividad del trabajo, se reducen los <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga">gastos</a>y se opera, por regla general, una prolongación de la jornada laboral, ya que el contratado (que no trabaja por horas), está interesado en acortar los plazos de trabajo para tratar de obtener lo más rápidamente posible un nuevo <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml">contrato</a>.<br /><br />Por todo esto (sumado al hecho de que los salarios de los empleados a domicilio son realmente más bajos y que los mismos no gozan de todos los <a href="http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml">derechos</a> de los trabajadores empleados en las empresas por no estar sindicalizados), los trabajadores con empleo a domicilio son altamente explotados. Es por ello que los capitalistas no solo utilizan en la actualidad esta forma de empleo, sino que la misma acusa una marcada tendencia a la difusión. La vía "obligada" que conduce al capitalismo a la alta ganancia es el perfeccionamiento de la producción lo que, en condiciones actuales, significa avanzar hacia la <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml">automatización</a>. En estas condiciones, como nunca en la historia del capitalismo, "en su forma de máquina, como señala <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/marx/marx.shtml">Carlos Marx</a>, el instrumento de trabajo se convierte en seguida en competidor del propio obrero"<br />Básicamente y dicho de forma breve: porque la clase empresarial "redescubre" los beneficios que el desempleo masivo comporta para desvalorizar la fuerza de trabajo.<br />Los progresos de la técnica, por un lado, exigen que se disminuya el número de obreros adultos empleados para alcanzar un cierto resultado, sino que sustituya a una clase de individuos por otra menos diestra, a los adultos por niños y a los hombres por mujeres. Todos estos cambios determinan constantes fluctuaciones en el nivel de los salarios. Como resultado de los cambios operados en la base técnica del capitalismo, en el contexto de la actual revolución tecnológica se ha acelerado de forma inusual el envejecimiento de la técnica. En estrecha relación con esto se encuentra el incremento en flecha del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> de los medios de producción, lo que trae consigo el alza del valor de estos.<br />Como es de suponer, la fuerza de trabajo no ha <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml">estado</a> ajena a los cambios tecnológicos, a la robotización, al CIM, etc. En la etapa actual el auge del progreso científico – técnico ha influido de forma decisiva en la posibilidad de empleo, en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO">estructura</a>, escolaridad y el valor de la fuerza de trabajo. Lo primero que debemos destacar respecto a lo anterior es que en la etapa actual se consolidó un fenómeno surgido coincidentemente con la RCT: el desempleo crónico.<br />Milton Friedman reviste el hallazgo bajo el concepto de "tasa natural de <a href="http://www.monografias.com/trabajos28/causas-paro-y-degeneracion-trabajo/causas-paro-y-degeneracion-trabajo.shtml">paro</a>", más allá de la cual los salarios y la inflación se disparan sin límite. Marx lo había bautizado mucho antes como "ejército industrial de reserva". En definitiva, el camino tecnológico no sólo tiene como <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> el ahorro de la mano de obra sino que facilita el abaratamiento unitario del contrato gracias a la reconstrucción del "ejército industrial de reserva" tras el período de pleno empleo.<br />Cuando la <a href="http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml">innovación</a> no se traduce en un producto nuevo sino que consiste en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml">introducción</a> de mejoras en el proceso de fabricación de un producto ya existente con anterioridad, estamos ante una innovación de proceso.<br />El objetivo último de esta clase de innovación es el aumento de la productividad del trabajo, es decir, la extracción de mayor cantidad de producto por unidad de tiempo de trabajo. Puede conseguirse mediante la incorporación al proceso productivo de maquinaria tecnológicamente más avanzada o mediante una nueva organización del trabajo (<a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">métodos</a>, tiempos, etc.) o mediante ambas simultáneamente. En el primer caso (renovación de maquinaria) tomando la <a href="http://www.monografias.com/Economia/index.shtml">economía</a>en su conjunto, puede hablarse de creación de puestos de trabajo para fabricar las nuevas máquinas. En el segundo (cambio de organización), para que no se pierdan puestos de trabajo, es necesario que el crecimiento de la producción manifieste un ritmo más rápido que el crecimiento de la productividad.<br />Una alternativa teórica para conservar el número de empleos o aumentarlo, es la disminución de la jornada de trabajo. Si esta alternativa teórica quiere convertirse en <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml">estrategia</a> sindical debe ir acompañada del <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT">análisis</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a> de la reacción previsible de las empresas para que se traduzca en creación de empleo en condiciones aceptables y no en una precarización de las condiciones existentes para los viejos y nuevos contratos.<br />El progreso científico técnico es similar a otros fenómenos sociales y se desarrolla de acuerdo a una ley de la dialéctica; la ley de la transformación de los cambios cuantitativos en cualitativos. Los cambios paulatinos y cuantitativos en la ciencia y la técnica de la producción, o dicho de otra manera, la forma evolutiva del progreso científico técnico, se tornan en cambios revolucionarios, rápidos y dinámicos.<br />¿Qué repercusión sobre el empleo y sobre los modos de vida tiene el progreso tecnológico? Los resultados de la reconfiguración de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml">sistemas de producción</a>, en términos de empleo, son devastadores. En EE.UU. el número de empleos suprimidos durante los pasados años es impresionante: AT&T, 83.000; Nynex, 22.000; Hughes, 21.000; GTE, 17.000; Eastman Kodak, 14.000; BellSouth, 20.000; Xerox, 10.000; US West, 9.000.<br />Primero: los aumentos de producción derivados del aumento de productividad, que en la época anterior generaban empleos en otros sectores (suministros, <a href="http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml">transporte</a>, distribución, <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a>...), lo hacen ahora de forma escasa porque también en los citados sectores auxiliares se han dado procesos de automatización y robotización sustitutivos de mano de obra (<a href="http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml">computadoras</a>, cintas transportadoras, distribución sin <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml">almacenamiento</a>, etc.). Segundo: en muchos casos la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> parece incapaz de absorber toda la producción potencial si se utiliza la misma cantidad de horas de trabajo. Por tanto si no se quiere acumular stocks(producción no vendida) y no hay reducción de jornada laboral, las empresas proceden a diversas formas de ajuste de plantillas: despidos, jubilaciones anticipadas voluntarias o involuntarias, "vacaciones temporales" sin sueldo, trabajo a tiempo parcial... El caso extremo es el cierre de factorías o empresas por exceso de capacidad conjunta del sector en el espacio económico de referencia (siderurgia, astilleros, en determinados países de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/ueuropea/ueuropea.shtml">Unión Europea</a>).<br />Obviamente, el efecto de la informática en las condiciones del capitalismo es contradictorio: no solo conduce a un incremento del desempleo, sino que también genera nuevas <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC">fuentes</a> y tipos de empleos.<br /> INVENTARIOS<br />La <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/">contabilidad</a> para los inventarios forma parte muy importante para los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistemas</a> de <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/">contabilidad</a> de mercancías, porque la venta del inventario es el <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtml">corazón</a> del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga">gastos</a> por inventarios, llamados <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo">costo</a> de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">estado de resultados</a>.<br />Las <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresas</a> dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> y la que dará origen a todas las restantes <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a>, necesitarán de una constante <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml">cuentas</a> principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml">cuentas</a> podemos nombrar las siguientes:<br />o Inventario (inicial)<br />o Compras<br />o Devoluciones en compra<br />o Gastos de <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml">compras</a><br />o Ventas<br />o Devoluciones en <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml">ventas</a><br />o Mercancías en tránsito<br />o Mercancías en consignación<br />o Inventario (final)<br />El Inventario Inicial representa el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">método</a> especulativo, y no vuelve a tener <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml">movimiento</a> hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml">ventas</a> o bien por Ganancias y Perdidas directamente.En la cuenta <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml">Compras</a> se incluyen las mercancías compradas durante el período contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">balance general</a> de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de Ventas.<br />Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.<br />Los <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga">gastos</a> ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">Balance General</a>.<br />Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la Empresa y que fueron compradas con éste fin. Por otro lado también tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.<br />En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (<a href="http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml">documentos</a> o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml">almacén</a>. Para contabilizar este tipo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a> se debe utilizar la cuenta:<br />Mercancías en Tránsito.<br />Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml">propiedad</a>, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.El <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtml">control interno</a> de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de compras.<br /><br />Funciones De Los Inventarios<br />Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml">manufactura</a> en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml">máquinas</a> otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programación</a> de la producción, o bien mediante una <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a> más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a> más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT">problemas</a> relacionados con la <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programación</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml">planeación</a> de la producción. Si se trata de una <a href="http://www.monografias.com/Politica/index.shtml">política</a> bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">funciones</a> de compras, producción y ventas a distintos niveles.<br />Planificación De Las <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml">Políticas</a> De Inventario<br />En la mayoría de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">negocios</a>, los inventarios representan una <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml">inversión</a> relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">funciones</a> principales de la empresa. Cada <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:<br />Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a>.<br />Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.<br /> Compras.- las compras elevadas minimizan los <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a> por unidad y los gastos de compras en general.<br />Financiación.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml">inversión</a> (corriente de efectivo) y disminuyen los <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a> de mantener inventarios (<a href="http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml">almacenamiento</a>, antigüedad, <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml">riesgos</a>, etc.).<br /><br />Los propósitos de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml">políticas</a> de inventarios deben ser:<br />1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.<br />2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.<br />Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml">riesgos</a> e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción<br />(Alto costo por falta de existencia).<br /><br />LAS FUNCIONES QUE AFECTAN EL INVENTARIO<br />En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones:<br />· Eliminación de irregularidades en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">oferta</a><br />· Compra o producción en lotes o tandas<br />· Permitir a <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">la organización</a> manejar <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml">materiales</a> perecederos<br />· Almacenamiento de mano de obra<br />Decisiones sobre inventario:<br />Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:<br />1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer.<br />2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.<br /><br />Tipos De Inventario<br />Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registro</a> detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta <a href="http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml">física</a>. Los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> perpetuos son útiles para preparar los <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">estados financieros</a> mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistema</a> perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">negocios</a> utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">método</a> los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. <a href="http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml">El conocimiento</a> de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.<br />Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.<br />Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.<br />Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.<br />Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.<br />Inventario determinado por <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV">observación</a> y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos.<br />Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> del activo principal. La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:<br />1. Manejo de inventarios (preparativos)<br />2. Identificación<br />3. Instrucción<br />4. Adiestramiento<br />Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.<br />Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.<br />Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia">proveedores</a> y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro.<br />Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtml">plantas</a> o los clientes, existe exclusivamente por el <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml">transporte</a>.<br />Inventario de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER">Materia Prima</a>: Representan existencias de los insumos básicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.<br />Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml">materia</a> prima bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.<br />Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero él título de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml">propiedad</a> lo conserva el vendedor.<br />Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml">riesgo</a> que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> pronosticada, y la variación del excedente es: X >Imax.<br /><br />Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.<br />Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.<br />Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.<br />Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">la administración</a> del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.<br />Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml">almacenamiento</a> antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml">consumo</a>, generalmente comestibles u otros.<br />Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml">seguridad</a>, en que los de previsión se tienen a la <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml">luz</a> de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml">riesgo</a>.<br />Inventario de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml">Seguridad</a>: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> u <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">oferta</a> de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia">proveedores</a> debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a> no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.<br />Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.<br />Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml">plan</a> de producción de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.<br />Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programas</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml">promoción</a> comercial o aun periodo de cierre de planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción.<br /><br />Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos adquiridos.<br />Inventario Estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir mas económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.<br />Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.<br />Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.<br />Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.<br /><br />Método De Valuación De Inventarios<br /><br />Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general.<br />Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal importancia es la consistencia: La <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> contable debe ser obtenida mediante la aplicación de los mismos <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml">principios</a> durante todo el periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">Estados Financieros</a> de diferentes periodos y conocer la <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml">evolución</a> de la entidad económica; así como también comparar con Estados Financieros de otras entidades económicas. Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:<br />o Costo<br />o Costo o <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">Mercado</a>, al mas bajo<br />o Precio de Venta<br />Base de Costo para la valuación de los inventarios:<br /> El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/comercioexterior/comercioexterior.shtml">importación</a>, fletes u otros gastos de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml">transporte</a>, almacenamiento, y <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml">seguros</a>, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento.<br />Base de Costo o Mercado, el más bajo:<br />El <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:<br />1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.<br />2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml">salarios</a> y en los gastos de fabricación corrientes.<br />3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER">materia prima</a> y venderlas con un margen de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml">utilidad</a> razonable.<br />Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los principales <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">métodos</a> de valuación de Inventarios son los siguientes:<br />o Costo Identificado<br />o Costo Promedio<br />o Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"<br />o Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"<br />o Método Detallista.<br />Método Costo Identificado:<br />Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.<br />Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o producidos.<br />El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final.<br />Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.<br /><br />Método Primero en Entrar, Primero en Salir:<br />Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él.<br />Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.<br /><br />Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir. El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse,<br /> por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma.Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.<br />· El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el CMV sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuestos</a> sobre la renta será menor.<br />· La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se refiere<br />Dificultades de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">metodología</a> del U.E.P.S a la hora de su aplicación:<br />· Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.<br />· La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S<br />· El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.<br /><br />U.E.P.S Monetario<br />Debido a los fuertes cambios que pueden ocurrir en la combinación de artículos específicos del <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml">inventario</a> general bajo el <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">método</a> U.E.P.S se ha tenido que incurrir en ajustes en la valoración de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml">inventarios</a>, por tal motivo, se ve en la necesidad de aplicar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">método</a> U.E.P.S MONETARIO<br />El <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> del método consiste en determinar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a> ocurrido realmente en el número de unidades disponibles por <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml">grupo</a> o segmento de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml">inventario</a> y valuar estas unidades al <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> adecuado. Como el inventario original es la base de la cual se registran los cambios el inventario final de cada período se valuarán de acuerdo con los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> del año base y los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> de los diferentes extractos que lo conforman.<br />Ventajas que presente el metido U.E.P.S monetarios<br /><br />· Se reduce significativamente el nivel de trabajo.<br />· La exclusión o inclusión de un artículo a un <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml">grupo</a> determinado del inventario no afecta la base U.E.P.S del total.<br />· Reducción del margen de error en los cálculos aritméticos, pues se realizan sobre <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml">grupos</a> de artículos y no para cada uno de ellos<br />Información que se requiere para <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">poder</a> desarrollar el método:<br />· Selección de un año base<br />· Obtención de las listas de precios de todos los artículos que componen el inventario al inicio del año base y la lista de precios de los artículos que componen el inventario al final de cada periodo en estudio.<br />· Determinación de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml">grupos</a> del inventario<br />· Determinación del índice de precios de cada grupo<br />Procedimiento para el <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml">cálculo</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml">inventarios</a> bajo el método U.E.P.S. monetario:<br /><br />El método U.E.P.S monetario lo que pretende en si es un ajuste contable del U.E.P.S tradicional; este ajuste se debe básicamente a los cambios en los precios y variación de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a> que comercializa <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>; para tener claro como realizar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml">cálculo</a> de la valoración del U.E.P.S monetario, es importante definir ciertos conceptos que serán de uso frecuente.<br />Año base:El año base es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios de un periodo a otro, este <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a> es de suma importancia, ya que es el punto de partida para <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">poder</a> realizar los cálculos para la valuación de inventarios bajo el método U.E.P.S monetario.<br /><br />Inventario Final<br />Este inventario se refiere al inventario final calculado en un periodo dado, por el método U.E.P.S tradicional<br /><br />Inventario a Precios del año base:<br />Este tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por el índice de precios; este cálculo es de suma importancia para el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml">desarrollo</a> del método U.E.P.S monetario, ya con este resultado se hará una comparación entre dos periodos y se obtendrá el Inventario final bajo el método U.E.P.S monetario.<br />Índice de Precios:<br />Es el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al año base; el cálculo matemático se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del año a evaluar, con los precios del mismo y los precios del año base o año subsiguientes al año base; así, se obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variación que hubo entre ambos calculando así la variación porcentual entre ambos.<br /><br />Estrato (Aumento) o Disminución entre periodos:<br />Una vez obtenido los inventarios a precios del año base entre dos periodos, se debe de calcular la variación nominal de los mismos, así, por ejemplo, si el año a evaluar obtuvo un inventario mayor que con el que se está comparando (año base, años subsiguientes al año base) este tendrá un aumento en su inventario, y el estrato se debe calcular multiplicando el aumento en inventarios promedio por el índice de precios del año a evaluar; cabe señalar que el estrato se da solo si hay un aumento entre inventarios; ósea, si el inventario del año a evaluar es mayor al inventario del año base o años subsiguientes al año base.<br /><br />Inventario final U.E.P.S monetario:<br />Es el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumándole el estrato obtenido del año a evaluar con el inventario a precios del año base del año con que se le compara. Si envés de un estrato se determina una disminución en el inventario a evaluar en el año, este se le resta de igual forma para obtener el Inventario final U.E.P.S monetario.<br />Selección de artículos para el calcular el U.E.P.S monetario.Para poder realizar el cálculo del U.E.P.S monetario es importante que la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a> tenga definida claramente los artículos que conforman los inventarios dentro de la compañía, además de sus precios para poder realizar el cálculo.Dentro de lo que son las <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresas</a> industriales estas cuentan por lo general con tres tipos de inventarios que son:<br />· Materia prima<br />· Producto en <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a><br />· Producto terminado<br />Por tal motivo estos deben de ser evaluados por separado afín de poder revelar de una forma mas concreta el inventario con que cuenta <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>.En lo que es el sector comercial este no sufre tanto problema, ya que recordemos que este tipo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresas</a> la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> principal es la compra de artículos para posteriormente venderlos, ya sea con algún <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> agregado o sin ninguno, pero siempre son la filosofía de no transformar significativamente el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a>.<br />Registro contable<br />Para cumplir con las disposiciones legales y llevar un <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a> del monto del inventario valuado por el método U.E.P.S monetario y recordando que este método lo que pretende es realizar ajustes al método U.E.P.S tradicional, todos los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> contables que se realicen serán ajustes a los ya realizados cuando se realizaron las valuaciones de inventarios y <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registro</a> del <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo">costo</a> de la mercadería vendida así como el <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml#renta">impuesto sobre la renta</a>.<br />El <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registro</a> del inventario evaluado por el método U.E.P.S monetario debe de llevarse a cabo de la siguiente manera:<br />Se debe de asignar una cuenta en la cual tenga saldos deudores y acreedores, a fin de poder realizar el asiento contable por la valuación hecha por el método U.E.P.S monetario, esta se deberá de afectar todos los años a evaluar, por lo cual, lo que se acredita y debita en un periodo debe de reversarse el siguiente periodos para poder registrar lo actual.<br />En el caso del <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuesto</a> sobre la renta, la diferencia que se conciba como deducible de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuesto</a>, debe realizarse como un ajuste por el monto de más el cual no fue registrado, afectando así un gasto por <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuestos</a> diferido por la cantidad que se detecte. Esto se obtiene comparando los inventarios finales en <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libros">libros</a> (U.E.P.S tradicional) con el método U.E.P.S monetario de un mismo periodo, esta diferencia se pude deducir del impuesto siempre y cuando la valoración del inventario bajo el método monetario sea menor al <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> que tiene el inventario en <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libros">libros</a>, deduciéndolo según sea la tasa impositiva aplicada.<br /><br />Método Detallista:<br />Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml">venta</a> deduciéndoles los factores de margen de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml">utilidad</a> bruta, así obtenemos el <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo">costo</a> por grupo de artículos producidos. Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:<br />· Mantener un <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a> y revisión de los márgenes de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml">utilidad</a> bruta, considerando tanto las nuevas <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml">compras</a>, como los ajustes al <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml">venta</a>.<br />· Agrupación de los artículos homogéneos.<br />· Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.<br />· Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml">cuentas</a> y en su caso hacer los ajustes que se producen.<br />Selección del <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">Sistema</a> de Valuación<br />Cada <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a> debe seleccionar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistema</a> de valuación mas adecuado a sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">caracter</a>ísticas, y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se presenten cambios en las condiciones originales, en cuyo caso deben hacerse la revelación de las reglas particulares.<br />Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que los inventarios pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a>, obsolescencia y lento <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml">movimiento</a> de los artículos que forman parte del mismo, es indispensable, para cumplir con el principio de realización. Costo o Valor de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a>, el que sea menor, excepto que:<br />1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que<br />2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.<br />El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, pueden calcularse utilizando el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar, últimas en salir), el de identificación específica o el promedio ponderado. Así mismo, se podrán emplear <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistemas</a> de inventario permanente o <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml">periódico</a>, con las restricciones que, en éste último caso, se encuentran en la legislación <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml">fiscal</a> del país y, puesto que los inventarios son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera que el inventario final y el costo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml">ventas</a> reflejen adecuadamente los ajustes por inflación correspondientes.Por ser los inventarios una parte importante de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml">activos</a> de muchas empresas, su valuación y presentación tiene un efecto significativo para determinar e informar la posición financiera y los resultados operativos de la compañía. Existen, para tal propósito, dos <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistemas</a> de valuación de inventarios: a) sistema permanente o perpetuo y b) sistema <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml">periódico</a> o <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml">juego</a> de inventarios<br /><br />1. Sistema permanente o perpetuo<br />Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al día, pero requiere llevar un <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml">juego</a> completo de kárdex para el registro de entradas, salidas y saldos de inventarios. Aunque, bajo éste parámetro, no se necesitaría practicar inventarios físicos, normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtml">tarjetas</a> de kárdex.<br />El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el método mensual de ajustes y al inventario inicial del año y a las <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml">compras</a> si se utiliza el método anual. Parte de estos ajustes se traslada al costo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml">ventas</a>, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se vendan, teniendo en cuenta los <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">procedimientos</a> explicados en el capítulo tercero.<br />2. Sistema periódico o juego de inventarios<br />A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por el sistema periódico se debe realizar un conteo físico y valorizar su resultado, por uno cualquiera de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml">modelos</a> explicados más adelante. Por éste método, también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a> neto entre el inventario inicial y el final.<br />Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este método, es indiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendrá que ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo el método mensual no se ajustan las compras.<br />Este sistema de inventario sólo puede ser utilizado por aquellas empresas que, por <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml">ley</a>, no estén obligadas a tener revisor <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml">fiscal</a>; es decir sólo para pequeñas y medianas empresas.<br /><br />Control de inventarios de mercancías<br />Muchos de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT">problemas</a> de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas industriales, comerciales y de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a> tienen su causa en pobres decisiones de <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml">materiales</a>.<br />Es el conjunto de actividades y <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml">técnicas</a> utilizadas para mantener la cantidad de artículos (<a href="http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml">materiales</a>, materias primas, <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> en <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> y producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml">probabilidad</a> de faltante sean de una magnitud significativa.<br />Esta sección resume el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml">movimiento</a> de entradas y salidas que conforman el inventario de mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control de inventario de mercancías, todas las facturas de ventas deben contener la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> del costo de cada artículo vendido. Este dato se anotará mediante códigos para proteger la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> confidencial.<br /> Línea de inventario inicial<br />Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomará del renglón que contiene el inventario final del día inmediatamente anterior.El inventario inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a>.El <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del día anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer el balance entre los <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml">datos</a> diarios y acumulados y que el inventario final refleje <a href="http://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtml">igualdad</a> en ambas columnas.<br />Línea de compras.<br />En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de "hoy" de la sección de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/opertit/opertit.shtml#CHEQ">cheques</a> girados, compras al <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml">crédito</a>. La columna de "acumulado" es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".<br /><br />Línea de costo de la mercancía vendida<br />El renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando diariamente el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml">código</a> de costo que fue anotado a cada artículo en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/documenmercant/documenmercant.shtml#FACT">factura</a> de venta a <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valores</a> en dólares (B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el día y el resultado se anota en costo de la mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se obtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior.<br /><br />Línea de inventario final<br />El renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de "hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:Inventario inicial más (+) compras, menos (-) costo de la mercancía vendida igual (=) inventario final.Al cierre del período, deben reconocerse —a través de una provisión— las contingencias de pérdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor neto de realización.<br /><br /><a name="contr"></a>CONTROL INTERNO SOBRE INVENTARIOS<br /><br /> <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtml">Control interno</a> sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el <a href="http://www.monografias.com/trabajos/apcirc/apcirc.shtml">aparato circulatorio</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">una empresa</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml">comercialización</a>. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:<br />1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice<br />2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">procedimientos</a> de embarque<br />3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición<br />4. Permitir el acceso al inventario solamente al <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml">personal</a> que no tiene acceso a los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> contables<br />5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario<br />6. Comprar el inventario en cantidades económicas<br />7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas<br />8. No mantener un inventario almacenado demasiado <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a>, evitando con eso el gasto de tener <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml">dinero</a> restringido en artículos innecesarios<br />Posibles procedimientos a desarrollar<br />Método PEPS<br />El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a> que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una <a href="http://www.monografias.com/Economia/index.shtml">economía</a> inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.<br />Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.<br />El ajuste por inflación no produce ningún efecto en la utilidad, por cuanto el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml">crédito</a> que se registra en la cuenta de corrección monetaria (ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente, de dicho ajuste por inflación. Y esto se debe a que los inventarios más antiguos —que producen el mayor ajuste por inflación— son los que se toman como base para el cálculo del costo de la mercancía vendida.<br /><br />Método UEPS<br />El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará resultados diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porqué, en tanto que en el sistema periódico las últimas entradas corresponderán a fechas cercanas al último día del período que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarán los últimos <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a> sólo hasta ésa fecha. Lo que significa que durante el período que se esté valorizando habrán liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente; lo que no ocurre bajo sistema de inventarios periódicos.El método UEPS fue creado con el claro propósito de cargar mayores <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valores</a> al costo de la mercancía vendida y disminuir así la base para el cálculo del <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml#renta">impuesto sobre la renta</a>. Por éste motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml">informes</a> contables y UEPS para la declaración de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se subsanaba mediante la creación de una partida denominada "provisión UEPS" (o LIFO por sus siglas en <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml">inglés</a>), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro país, lo cuál significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">los valores</a> declarados y los contabilizados.<br />Como se verá en seguida, al aplicar el sistema integral de ajustes por inflación su efecto quedará reflejado casi en su totalidad en el valor informado para los inventarios finales en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">balance general</a>, en tanto que el costo de ventas se registrará por los <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a> reales incurridos en la compra o <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">producción</a> de la mercancía vendida, excepto en lo que tiene que ver con los demás factores que integran el costo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">producción</a>, especialmente las depreciaciones, agotamiento y amortizaciones.<br /><br /><br /><br />Método Promedio Ponderado<br />Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben valuarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas a diferentes precios:<br /><br />Costo de los artículos disponibles<br />Unidades disponibles para la venta<br /> Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del costo de ventas. En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio. En la segunda situación, los costos relacionados con las ventas se registran a medida en que ellas se realizan y, por lo tanto, los costos promedio deben estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a calcular otro costo promedio<br />ponderado después de cada nueva compra que se realice, llegando así al método conocido bajo el nombre de "promedio móvil".<br /><br /><br />Con ajustes por inflación, el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">procedimiento</a> es el mismo sólo que tomando en cuenta los ajustes acumulados practicados a los inventarios iniciales y a las compras, cuando apliquen en éste último caso:<br />Costo ajustado de los artículos disponibles<br />Unidades disponibles para la venta<br />El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de que toma en cuenta el flujo físico de los productos, especialmente cuando existe variación de precios y los artículos se adquieren repetitivamente. A éste método se le señala, como una limitación, el hecho de que los inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsión frente a precios más actuales. Sin embargo, esta limitación parece que quedaría subsanada con la aplicación del sistema integral de ajustes por inflación y, más aún, con una correcta <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml">distribución</a> de dichos ajustes entre inventario final y costo de ventas.<br /><br />Se desprende del anterior cuadro, que el método PEPS de valuación de inventarios subvalúa el costo de ventas y, en consecuencia, incrementa la utilidad dada por el diferencial entre precio y costo de venta, conllevando a un pago de mayores <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuestos</a> y debilitando patrimonialmente a la empresa. El sistema promedio ponderado arroja unos resultados intermedios entre UEPS y PEPS, pero tampoco corrige los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT">problemas</a> de valuación originados por el registro contable en pesos de diferente fecha de origen y distinto poder adquisitivo.<br /><br /><br /><br />Método A Escoger “PEPS”<br />Este método ha sido escogido de acuerdo a las exigencias de la empresa como tal. Por medio de este método se sabe que aunque no es el método que más nos cuida en <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml">materia</a> tributaria, es el más sencillo y el que mayor utilidad revela. Este como antes expresamos en su <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml">teoría</a>, se usa mas que todo contablemente mas no a efectos de impuestos. El método PEPS es el utilizado en The aber Shop, C.A. ya que los inventarios los llevan de manera sencilla por medio de un <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programa</a> que a su vez lleva el control de tiempos de navegación y ventas. En primer paso se carga al inventario las compras o mercancía entrante y luego este <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programa</a> descarga a medida que va vendiendo la mercancía, por esta razón se ha escogido este método a parte de que la venta de mercancía no es la principal actividad de la compañía, este solo se presta como <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicio</a> a aquellos usuarios que lo requieran.<br /><br />SISTEMAS DE INVENTARIOS<br /><br />El <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">Sistema</a> de Inventario Perpetuo:<br />En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registro</a> continuo para cada artículo del inventario. Los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> muestran por lo tanto el inventario disponible todo el <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a>. Los <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registros</a> perpetuos son útiles para preparar los <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">estados financieros</a> mensuales, trimestral o provisionalmente. EL negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario.<br />El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">negocios</a> utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">método</a> los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> a pagar por el inventario, la fijación de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precios</a> al <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">cliente</a> y los términos de venta a ofrecer.<br /> <a href="http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml">El conocimiento</a> de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:<br /><br />Saldo Inicial<br />+ Incrementos (Compras)<br />- Disminuciones costo de las mercancías vendidas<br />= Saldo Final<br />El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en el costo del inventario disponible en cualquier momento.<br />Los registros de inventario perpetuo proporcionan <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> para las siguientes decisiones:<br />1. La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml">almacenes</a>, por lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible y dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamente la disponibilidad de dicha mercancía.<br />2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éste se <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml">muestra</a> bajo.<br />3. Si las compañías preparan los <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml">estados financieros</a> mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo físico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al año para verificar la exactitud de los registros.<br />Asientos bajo el Sistema Perpetuo<br />En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos asientos. La compañía registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml#CONTAB">cuentas por cobrar</a> y abona a <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtml">ingresos</a> por ventas el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> de las mercancías vendidas. La compañía carga también a costo de mercancías vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras) sirve para llevar un <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml">registro</a> actualizado del inventario disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldo actual durante el periodo.<br /><br />El Sistema de Inventario <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml">Periódico</a>:<br />En el sistema de inventario <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml">periódico</a> el negocio no mantiene un registro continuo del inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico del inventario disponible y aplica los <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a> unitarios para determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo de las mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un registro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección visual. Por ejemplo, cuando un <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">cliente</a> le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño o <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml">administrador</a> pueden visualizar las mercancías existentes.<br />Asientos bajo el Sistema Perpetuo<br />En el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (como cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continua llevando el saldo inicial que quedó al final del período anterior. Sin embargo, al fin del período, la cuenta inventario debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonándolo a Inventario y cargándolo a Ganancias y Pérdidas. Un segundo asiento de Diario establece el Saldo Final, basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, y el abono a Ganancias y Pérdidas. Estos asientos pueden realizarse en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de cierre o como ajustes.<br /><br />Registro en el diario<br />1. Compras a crédito de 560,00:<br />Inventario 560,00<br />Cuentas por pagar 560,00<br />2. Ventas a crédito de 900,00 (costo 540,00):<br /> -1 –<br />Cuentas por cobrar 900,00<br />Ingresos por ventas 900,00<br />3. Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:<br />- 1 –<br />Ganancias y Pérdidas 100,00<br />Inventario (saldo inicial) 100,00<br />- 2 –<br />Inventario (saldo final) 120,00<br />Ganancias y Pérdidas 120,00<br /><br />Registro en los Estados Financieros<br /><br />Estados de resultados (parcial):<br />Ingresos por ventas 900,00<br />Costo de mercancía vendidas:<br />Inventario Inicial 100,00<br />Compras 560,00<br />Inventario Final <120,00><br />Costo de mercancías vendidas 540,00<br />Margen Bruto 360,00<br />Balance final (parcial):<br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml">Activos</a> Circulante:<br />Efectivo xxx,xxx<br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml">Inversiones</a> a corto plazo xxx,xxx<br />Cuentas por cobrar xxx,xxx<br />Inventarios 120,00<br />Cargos pagados por adelantado xxx,xxx<br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml">Cálculo</a> Del Costo Del Inventario<br /><br />Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lo requiere el principio del costo. El costo del inventario es el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED">precio</a> que el negocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercancías.<br /> <br /><br />CONCLUSION<br /><br /><br /> La productividad es, sobre todo, una <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti">actitud</a> de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml">teorías</a> y métodos.<br /> Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano<br /><br /><br /><br /><br /> </p>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-75784462008816013852008-06-14T17:41:00.000-04:302008-06-14T17:51:47.725-04:30Espiritu Emprendedor y Negocios<object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_296482810795316" name="doc_296482810795316" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382477&access_key=key-2l76n5dpoqobcrmzc33z&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382477&access_key=key-2l76n5dpoqobcrmzc33z&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_296482810795316_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3382477/Espiritu-Emprendedor-y-Negocios">Espiritu Emprendedor y Negocios</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3382477/Espiritu-Emprendedor-y-Negocios">Espiritu Emprendedor y Negocios</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-45590991403058702642008-06-14T17:36:00.001-04:302008-06-14T17:41:37.320-04:30Espiritu Emprendedor y Actitud de Emprendedor interno<p> Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella <a title="Persona" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Persona">persona</a> que identifica una <a title="Oportunidad" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Oportunidad">oportunidad</a> X y organiza los <a title="Recurso" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso">recursos</a> necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una <a title="Empresa" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa">empresa</a>» o que encuentra una oportunidad de <a title="Negocio" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio">negocio</a>, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio <a title="Entusiasmo (aún no redactado)" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entusiasmo&action=edit&redlink=1">entusiasmo</a>.<br /> Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.<br /> De todas formas ninguna definición del emprendimiento es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo que en general (en sentido empresarial, social, investigativo o cualquier otro) que desea ser innovador, flexible y creativo.<br /><br /> El espíritu emprendedor es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de una organización empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros los corran. <br /><br /> Los emprendedores crean valor al compartir la responsabilidad de desarrollar prácticas nuevas o ignoradas que podrían resolver alguna tensión o sanar alguna discordia actual en su comunidad o sociedad.<br /><br /> El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. Debe tener confianza en sus ideas, debe tener una base de datos importantes, debe tener una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que le promedio de la gente., debe saber vender las ideas y debe sobre todo, tener la capacidad de ofrecer resultados.<br /><br /> El emprendedor es un líder, debido a que ve oportunidades donde otros no ven nada, o solo ven dificultades. El emprendedor asume un compromiso que lo conduce a desarrollar una práctica ignorada que resolverá una discordia en pequeña o en gran escala, logra reconocimiento al declararse responsable de resolver el problema y reunir gente que tenga un interés similar.<br /><br /> Unos de los aspectos que deben estar presente en un emprendedor son los siguientes: Creer en su propias capacidades, conocimiento y habilidades, valorarlas, y ser coherente con ellas en todo momento, estos aspectos proporcionan confianza en si mismo y en lo que el emprendedor expone como idea de negocio.<br /><br /><strong>CARACTERISTICAS DE UN EMPRENDEDOR</strong><br /><br />Espíritu emprendedor.<br />Visión e imaginación creativa e innovadora.<br />Necesidad de logros personales.<br />Constancia y dedicación.<br />Trabajo en equipo.<br />Visión integral de las necesidades del mercado.<br />Liderazgo.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><strong>CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DE UNA PERSONA EMPRENDEDORA<br /></strong><br />Necesidad de logro: esta característica se relaciona con aquellas personas que son responsables de la resolución de problemas, marcar objetivos y alcanzarlos por su propio esfuerzo. Estas personas también tienen la necesidad de saber cuan bien están haciendo las tareas (retroalimentación), alto rango de pensamiento y no trabajan solo por dinero.<br />Propensión a Tomar Riesgo: Esta característica se relaciona con aquellas personas que toman decisiones bajo situaciones de incertidumbre.<br />Tolerancia a la Ambigüedad: Esta característica se relaciona con aquellas personas que encuentran las situaciones ambiguas, como retadoras y las administran para tener un resultado favorable. <br />Confianza en si Mismo: Esta característica se relaciona con aquellas personas que son capaces de alcanzar los objetivos que se plantean.<br />Posición de control: expresa la idea de que las personas, y no la suerte ni el destino, controlan su existencia.<br /><br /><strong>OBSTACULOS PARA UN EMPRENDEDOR</strong><br />Unos de los obstáculos más comunes según Karl Vesper son: <br />La ausencia de una idea viable.<br />Falta de conocimiento del mercado.<br />Falta de habilidades técnicas.<br />Falta de capital inicial.<br />Falta de conocimientos empresariales.<br />Falta de motivación.<br />Limitaciones jurídicas, reglamentos, burocracia.<br />Presiones de tiempo, distracciones.<br />Proteccionismo, monopolios. </p><p><br /><strong>BENEFICIOS SOCIALES DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR<br /></strong> El crecimiento económico es el aumento de la cantidad de trabajos que hay por metro cuadrado, la renta o el valor de bienes y servicios producidos por una <a title="Economía" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa">economía</a>. Habitualmente se mide en porcentaje de aumento del <a title="Producto Interno Bruto" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_Interno_Bruto">Producto Interno Bruto</a> real, o PIB. El crecimiento económico así definido se ha considerado (históricamente) deseable, porque guarda una cierta relación con la cantidad de bienes materiales disponibles y por ende una cierta mejora del <a title="Nivel de vida" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Nivel_de_vida">nivel de vida</a> de las personas.<br /> <br /> La productividad también conocida como <a title="Eficiencia" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia">eficiencia</a> es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.<br /> El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma.<br /> <br /><strong> La tecnología, los productos y los servicios<br /></strong> Tecnología es el conjunto de saberes que permiten fabricar objetos y modificar el medio ambiente, incluyendo plantas y animales, para satisfacer las necesidades y los deseos de nuestra especie.<br /> La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero también ha producido el deterioro de nuestro entorno. Actualmente la tecnología está comprometida en conseguir procesos tecnológicos acordes con el medio ambiente, para evitar que las crecientes necesidades provoquen un agotamiento o degradación de los recursos materiales y energéticos de nuestro planeta.<br /> Un servicio es un conjunto de <a title="Actividad" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Actividad">actividades</a> que buscan responder a necesidades de un <a title="Cliente (economía)" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29">cliente</a>. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un <a title="Bien" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Bien">bien</a>. La presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.<br /> Un Producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable que incluye el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml">empaque</a>, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende.<br /><br /><strong>TIPOS DE EMPRENDEDORES</strong><br /><br />Desafiando el Establishment:<br /> Este emprendedor impulsa su propio crecimiento dejando de lado todas las convenciones. Lleva adelante una misión que es estimulante para todo su equipo de trabajo.<br />Para poder concretarlo necesita condiciones de líder, ya que solamente un líder es capaz de anticipar los cambios que otros luego van a imitar, a demás de:<br /><br />Estar dispuesto para el cambio en forma permanente<br />Ser generador constante de ideas con un gran sesgo personal<br />Tener capacidad de comunicación con su equipo<br />Es altamente flexible<br />Genera grandes lazos de confianza con terceros<br /><br />El optimista como base<br /> Es aquel que busca satisfacer las necesidades ya existentes en el mercado, del cual ya a captado una idea, pero lo utiliza creativamente, posee una gran capacidad de equipo de trabajo y espíritu de equipo pero su prioridad es la imagen.<br /> Sus características son:<br />Es gran desarrollador de respuestas rápidas y generador de correcciones para eventuales fracasos.<br />Utiliza permanentemente la técnica del benchmarking. Toma de su competidor las fortalezas.<br />Tiene una gran capacidad de comunicación con su equipo.<br />Es altamente flexible.<br />Genera grandes lazos de confianza con terceros.<br /><br />Emprendedor reformista.<br /> Mantiene en forma permanente una actitud protectiva hacia su posición, tratando de establecer normas de actuación, que desearía fueren uniformes para todos. Tiene una posición competitiva muy firme, pero es de un rigor excesivo consigo mismo y su equipo. Genera compromisos de por vida con su emprendimiento.<br /> Por ello debe:<br />Llevar su empresa presente dentro y fuera de lo horarios de actividad.<br />Mantener fuertemente sus cualidades de seguridad.<br />Estructurar planes muy elaborados, que impidan el mínimo error.<br />Tener como premisa la lealtad.<br /><br />Emprendedor especialista.<br /> Este tiene como objetivo capturar una porción del mercado, focalizando todo su trabajo sobre la calidad. Posee un talento que lo diferencia del resto de sus competidores.<br />Para poder sentirse verdaderamente eficiente necesita:<br />· Tener un control absoluto de su organización.<br />· Buscar la satisfacción a través del cumplimiento de objetivos preestablecidos.<br />· Trabajar bajo fuertes condiciones de presión.<br /><br />Emprendedor con cultura de la improvisación.<br /> Su medio de desarrollo es la incertidumbre permanente. Contiene una mezcla de cultura de los cuatro anteriores: tiene flexibilidad, capacidad para adaptarse a los cambios en forma vertiginosa.<br /> Sus características son:<br />Encuentra crecimiento aun en medio del caos y de la incertidumbre.<br />Se orienta fácilmente en el aquí y ahora.<br />Genera fuertes compromisos con la acción.<br /><br /><strong>CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EMPRENDEDORA</strong><br /> Autonomía individual: incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad de equivocarse, la disponibilidad de tiempo para ejercer las iniciativas dentro de su organización, capacidad y control sobre las decisiones que se toman.<br />Estructura: tiene relación con la flexibilidad para los horarios y presupuestos, con un alto grado de descentralización tal que acepten los cambios, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisión, y con un gran sentido de la creatividad.<br />Identidad: relacionado con el sentido pertenencia, compromiso en la organización.<br />Tolerancia al conflicto: especialmente en el trabajo en equipos interdisciplinarios.<br />Tolerancia al riesgo: solo en el grado en que se alienta al emprendedor para que sea innovador, agresivo y corra los riesgos necesarios para su desarrollo.<br /><strong>NEGOCIO</strong><br /> Es una ocupación lucrativa que cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y organización se llama empresa. También es la consecuencia de la correcta administración de los recursos con un resultado económicamente positivo para las partes; es importante señalar que no solamente puede ser dinero sino relaciones de poder.<br /><strong>TIPOS DE NEGOCIOS</strong><br />Manufactura/Producción: fabricar sus propios productos requiere una gran inversión de dinero, ya que se necesita equipamiento y la compra de materiales y herramientas necesarias.<br />Comercio minorista: significa venta al público, lo cual incluye atraer clientes a tu tienda. Presentar tu vidriera de manera estratégica, tener suficiente mercadería y un buen diseño de la tienda para que los productos sean de fácil acceso.<br />Servicio: vender servicios es proveer su experiencia o conocimiento acerca de algo y realizarlo, como el caso de arreglos de computadoras, cuidado de niños, catering, peluquería, relaciones públicas, etc.<br />Oficina en casa: trabajar en casa es una actividad muy deseada por muchos, aunque usted debe mantener un alto grado de compromiso, de auto motivación y también enfocarse para trabajar productivamente 45 horas semanales.<br />Negocio en la Red/Internet: Se ha demostrado que algunos productos como libros, CDs y juguetes tienen mucho éxito de ventas a través de la Internet. Pero no todos los productos gozan de tal éxito. La Internet es una forma maravillosa de publicitar su negocio y de aumentar las ventas de su tienda.<br />Por catálogo: Antes de comenzar un negocio por catálogo usted debe invertir bastante capital en la compra de bases de datos de personas. Se debe invertir dinero en el diseño del catálogo, gráficos, marketing, correo, etc.<br /><strong>PLAN DE NEGOCIOS</strong><br /> El plan de negocios fija la fundación de su negocio. Lo guiará y ayudará para estar seguro de que cada área esté cubierta y cada objetivo esté cumplido. En un plan de negocios se deberá especificar lo siguiente:<br />La visión completa de su negocio<br />Los objetivos del negocio<br />Una descripción de la industria<br />Información y análisis de mercado<br />Una descripción minuciosa del producto o servicio<br />Planes y estrategias de publicidad<br />Una descripción de la competencia<br />Plan financiero e información, incluyendo finanzas a futuro<br />Una descripción del personal clave para el negocio<br /><strong>IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIO</strong><br /> El <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml">plan de negocios</a> es de gran importancia ya que es una herramienta que al emprendedor le servirá de mapa para el desarrollo de su negocio.<br /><strong>ESTRUCTURA DEL NEGOCIO</strong><br />Propietario único (usted es el único dueño y responsable de su negocio)<br />Corporación (es una entidad con regulaciones a las que se debe adherir. Le permite mantener sus responsabilidades personales y para con la compañía separadas)<br />Compañía de responsabilidad limitada (esta estructura ofrece una responsabilidad personal limitada. De esta manera evita que sea personalmente responsable por las deudas de su entidad. De hecho, una compañía de responsabilidad limitada que solo tiene un accionista ni siquiera tiene que entregar su propia declaración de impuestos.<br /><strong>PROCESO PARA INSTALAR UN NEGOCIO</strong><br />Encontrar un espacio comercial<br /> La búsqueda debe comenzar a través de inmobiliarias dedicadas a la compra o renta de espacios comerciales, avisos en periódicos locales y por comentarios de diferentes personas. Es muy importante conocer las necesidades. Para montar un negocio se deben hacer las siguientes preguntas:<br />¿Cuánto espacio requiere mi negocio?<br />¿Cuán lejos de casa estoy dispuesto a trabajar?<br />¿Necesito estar en el centro de la ciudad o en un lugar más alejado?<br />¿Cuánto dinero tengo para gastar en la renta o compra del local?<br />¿Puedo compartir un local o puedo comenzar a trabajar desde mi casa?<br />¿Cuánto equipamiento necesito? ¿Puedo acomodar este equipamiento en el espacio que tengo?<br />¿Cuantos arreglos debo hacer al espacio comercial?<br />¿Les será fácil a proveedores, vendedores clientes llegar hasta mi negocio?<br />¿Cuánto espacio necesito para almacenar?<br /> Es fundamental también que conocer la comunidad donde se establecerá el negocio. Por ejemplo si se piensa en instalar un negocio de zapatos de niños, no es conveniente que hacerlo en una zona donde residen ancianos.<br /><strong>MANEJOS INTERNOS DE UN NEGOCIO</strong><br />Contabilidad<br /> Existen dos tipos de métodos contables: el método de efectivo (cash method) o método acumulativo (accrual method). (Este último es el que el IRS considera que se debe usar). El método de efectivo significa que usted debe registrar ingresos sólo cuando lo recibe de un cliente. Del mismo modo, cuando usted hace un cheque o paga con efectivo también lo debe registrar.<br />Usted registra el ingreso y egreso de dinero.<br /> El método más común en estos días es el método acumulativo. Usted registra una transacción cuando ocurre no importa si se recibe efectivo o gasta el efectivo en ese momento. Esto le permite tener un seguimiento más certero de las pérdidas y las ganancias, especialmente en una época en donde las cuentas se pagan a 30, 60 o 90 días, y el crédito es extendido al cliente en diferentes situaciones.<br />Programas de computadora contables:<br />Quickbooks 2002 y Quickbooks Pro 2<br />Peachtree First Accounting 2002 <br />MYOB Accounting Plus, Version 10 <br />ACCPAC Simply Accounting Pro 8.5 <br />Archivos<br />Además, de todos los archivos financieros de pérdidas, ganancias y gastos usted debe mantener otros archivos, incluyendo los siguientes:<br />Archivos personales:* Información de impuestos de cada empleado, incluyendo numero de seguridad social* Contactos personales, incluyendo números de emergencia por accidentes* Historia de cada empleado (Currículum Vitae, formulario de vacaciones, etc.)<br />Archivos de los clientes:* Información de clientes (teléfonos, direcciones, etc.)* Correspondencia* Registro de transacciones<br />Otros archivos:* Permisos, licencias y registraciones* Contratos de renta o compra de equipamiento* Correspondencia con agentes regulatorios, organismos gubernamentales, etc.* Información de Cámara de Comercio local, comité zonal, etc.* Documentación legal, incluyendo reclamos que usted ha hecho o que le han hecho a su compañía<br /><strong>¿COMO PUBLICAR UN NEGOCIO?<br /></strong> El propósito de la publicidad es hacer que los compradores potenciales conozcan sus productos o servicios y que actúen inmediatamente. Como resultado de la publicidad, los consumidores quizás procuren encontrar más información, llamen para una cita, pasen por la tienda o envíen una orden por correo. La finalidad debe ser lograr una venta.<br /> La publicidad puede ser un elemento fundamental para su negocio. Son pocos los negocios que pueden sobrevivir sin ella.<br /> Algunos puntos a considerar al momento de establecer metas para la estrategia de publicidad de su compañía son:<br />¿En qué sector del mercado desea incursionar?<br />¿Qué imagen quiere proyectar?<br />¿Qué producto o servicio quiere enfatizar?<br />¿Qué tipo de volumen de ventas espera?<br />¿Cuánto dinero puede invertir?<br />¿Cuándo es el momento adecuado para usar la publicidad?<br /> No existe un medio correcto o incorrecto de hacer publicidad. Esto dependerá de su mensaje, su audiencia, sus objetivos y su presupuesto.<br />Periódicos<br />Revistas<br />Internet<br />Envíos Directos (dirigidos a una audiencia bien específica)<br />Radio<br />Televisión Abierta<br />Cable TV<br />Tránsito (anuncios colocados en autobuses, metro, entradas de metro, trenes y taxis)<br />Exteriores ("Billboards", globos gigantescos, "blow-ups", banderas, banderines, publicidad en movimiento en pantallas en la calle)<br /> Identificación del negocio<br /> Es importante identificar correctamente el negocio, debido a que existe el riesgo de que se forme un juicio equivocado respecto de quienes son los competidores y clientes y se adopten estrategias de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en la que se cree estar, pero inadecuadamente e ineficaces para la industria o negocio en que realmente se encuentra.<br /> Hay muchos factores que pueden contribuir a determinar en que negocio se encuentra la empresa, si se tiene los mismos clientes y los mismos competidores al igual que funciones, estilos, lineamientos, y beneficios similares, y si un cambio en la estrategia de mercadeo de uno afecta la estrategia de los demás, entonces todos están en el mismo negocio.<br /><br /><strong>Conclusión<br /></strong> <br /> La evolución de las organizaciones y el afán por mantenerse operativas dentro de un mercado cada vez más competitivo, ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional llamado “Emprendedor” ya que administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploración.<br /> Como ya se dijo anteriormente un “Emprendedor” es aquella <a title="Persona" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Persona">persona</a> que identifica una <a title="Oportunidad" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Oportunidad">oportunidad</a> X y organiza los <a title="Recurso" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso">recursos</a> necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una <a title="Empresa" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa">empresa</a> o que encuentra una oportunidad de <a title="Negocio" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio">negocio</a>, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio <a title="Entusiasmo (aún no redactado)" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entusiasmo&action=edit&redlink=1">entusiasmo</a>.<br /> Mientras que el “Espíritu Emprendedor” es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de una organización empresarial, o toma de riesgos. En síntesis “es lo que nos impulsa” a crear, desarrollar, inventar entre otras todas aquellas estrategias para ponerlas en practica y lograr la evolución que se espera.<br /> Un Negocio es una ocupación lucrativa que cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y organización se llama empresa.<br /> El “Plan de Negocio” es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en marcha. Los planes de negocio son llevados a cabo por gente emprendedora en campos de negocio y de estado.<br /><strong>BIBLIOGRAFIA</strong><br />· <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor">http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor</a><br />· <a href="http://www.monografias.com/trabajos51/espiritu-emprendedor/espiritu-emprendedor.shtml">http://www.monografias.com/trabajos51/espiritu-emprendedor/espiritu-emprendedor.shtml</a><br />· <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio">http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio</a><br />· http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml</p>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-45642485900460885142008-06-14T17:34:00.001-04:302008-06-23T14:42:16.730-04:30Calidad a la administración en las organizaciones<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/aGcBFv-LxtM&hl=es"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/aGcBFv-LxtM&hl=es" type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_405540964694772" name="doc_405540964694772" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382314&access_key=key-1363qnuout1q1fsz31wk&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382314&access_key=key-1363qnuout1q1fsz31wk&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_405540964694772_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3382314/Calidad-a-la-administracion-en-las-Organizaciones">Calidad a la administración en las Organizaciones</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3382314/Calidad-a-la-administracion-en-las-Organizaciones">Calidad a la administración en las Organizaciones</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-54842234089622767522008-06-14T17:30:00.003-04:302008-06-23T14:25:29.988-04:30administración de Proyectos<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/7C4BrB7DZZk&hl=es"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/7C4BrB7DZZk&hl=es" type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_737649902842325" name="doc_737649902842325" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382195&access_key=key-rn8cptqtz59pkrh6rk4&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3382195&access_key=key-rn8cptqtz59pkrh6rk4&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_737649902842325_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3382195/Administracion-de-Proyectos">Administración de Proyectos</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3382195/Administracion-de-Proyectos">Administración de Proyectos</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-11094207873555166902008-06-14T17:27:00.001-04:302008-06-14T17:29:37.136-04:30Administración de los Recursos Empresariales<p><strong>Administración</strong><br />Según Agustín Reyes Ponce, "La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social."<br />José Antonio Fernández Arenas, dice que es la, "Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."<br />Mientras que Heinz Weihrich y Harold Koontz, manifiesta que "La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".<br />Por consiguiente George R. Ferry, opina que "La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos."<br />Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que:<br />La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano.<br /><strong>Características.<br /></strong>La administración se basa en las siguientes características, según Reyes Ponce y Hugo Rojas y Aguilar:<br />1. Su universalidad.<br />La administración se da en todo tipo de organizaciones, llámese Estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.<br />2. Su especificidad.<br />La administración tiene características propias que son inconfundibles con otras ciencias, aunque se auxilie de ellas.<br />3. Su unidad temporal.<br />En la administración, siempre se están dando todas o algunas partes del proceso administrativo.<br />4. Su unidad jerárquica.<br />Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.<br />5. Valor instrumental.<br />La administración es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados.<br />6. Flexibilidad.<br />La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización.<br />7. Amplitud de Ejercicio.<br />Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.<br />Importancia.<br />De acuerdo con Agustín reyes Ponce y Joaquín Rodríguez Valencia, la importancia de la administración se basa en los siguientes puntos:<br />1. La administración se da donde quiera que exista una organización.<br />2. El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración que posea.<br />3. Para las grandes empresas, la administración científica es esencial.<br />4. Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.<br />5. Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada administración.<br />6. Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administración.<br /><strong>Principios de la administración.</strong><br />La Enciclopedia Salvat nos dice que un principio es:<br />"Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se empieza a estudiar, y son los rudimentos y como fundamentos de ellas."<br />Para casi todos los autores clásicos de la administración, definen a los principios:<br />"Como normas o "leyes" capaces de resolver los problemas de un organismo social."<br />Por lo tanto, podemos decir que los principios de administración son:<br />Verdades primordiales que sirven como una guía para resolver los problemas dentro de la organización.<br />En el año de 1911, Frederick W. Taylor publicó su obra "The principles of Sicentific Management.", y establece cuatro principios básicos de la administración científica que son los siguientes:<br />1. Principio de planeamiento.<br />En el cual se evita que el trabajador improvise su trabajo<br />2. Principio de Preparación.<br />En este punto se logra que el empleado obtenga una capacitación para desarrollar mejor su trabajo y por consiguiente, mejore su productividad.<br />3. Principio de Control.<br />Se supervisa al trabajador para que realice adecuadamente su trabajo<br />4. Principio de Ejecución.<br />Se distribuye la responsabilidad en las labores de trabajo.<br />Taylor empezó a crear los principios de acuerdo a las observaciones hechas en aquella época, pensando en obtener la mejor productividad sobre la base de tiempos y movimientos.<br />En Francia, Henri Fayol publicó su libro llamado "Administration Industrielle et Genérale" en el año de 1916, donde aparecen por primera vez los principios de la administración, que son los siguientes:<br />1. División del trabajo.<br />Este principio se refiere a la manera de especializar las funciones de los miembros de la organización<br />2. Autoridad y responsabilidad.<br />Fayol considera relacionadas la autoridad y la responsabilidad, señalando que no se puede dar una sin la otra y viceversa.<br />3. Disciplina.<br />Los miembros de la organización se deben apegar a las reglas establecidas.<br />4. Unidad de mando.<br />Significa que cada empleado debe recibir ordenes solo de un jefe.<br />5. Unidad de dirección.<br />Los objetivos y los planes de la organización deben de ser guiados y coordinados por un solo jefe.<br />6. Subordinación del interés individual al interés general.<br />Este punto nos dice que los intereses de la organización deben de ser cumplidos satisfactoriamente antes de los intereses personales.<br />7. Remuneración del personal.<br />Los miembros de la organización deben de recibir un pago justo de acuerdo a las labores que realicen dentro de ésta.<br />8. Centralización.<br />La autoridad debe estar concentrada o dispersa en la organización, de acuerdo a las circunstancias propias que determinen los mejores resultados finales a la misma.<br />9. Línea de autoridad.<br />Los miembros de cada organización están regidos por una cadena que empieza por el escalón más alto hasta el más bajo.<br />10. Orden<br />Este punto para la organización, se puede definir como "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa"<br />11. Equidad.<br />Las personas que ejerzan la administración deben tener la lealtad y devoción del personal que labora dentro de la organización, por medio de justicia y cortesía en el trato.<br />12. Estabilidad en el trabajo.<br />Este principio nos muestra que la constante rotación de personal es un signo de una mala administración, por consiguiente, hay que evitarlo.<br />13. Iniciativa.<br />Este punto nos invita a crear y ejecutar un plan y a su vez, nos dice que debemos fomentar y promover la creatividad dentro de los trabajadores de la organización.<br />14. Espíritu de equipo.<br />Este principio nos muestra la importancia de crear grupos de trabajo para mejorar el ambiente de trabajo que nos ayude a aumentar la productividad y haya una mayor participación de los empleados.<br />Henri Fayol, creó los principios en base a la observación, conceptos e ideas ya hechas, logrando establecerlos hasta nuestros días.<br /><br /><strong>El Proceso Administrativo</strong><br />Lourdes Münch Galindo, define el proceso administrativo como "Un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad."<br />"El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que sé interrelacionan y forman un proceso integral."<br />Y Agustín Reyes Ponce, dice que "Todo proceso administrativo, es de suyo único, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan de suyo simultáneamente."<br />El proceso administrativo en su concepto más sencillo es "la administración en acción". La administración comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto de las etapas se conoce con el nombre de proceso administrativo. La separación de elementos se emplea con fines metodológicos y analíticos, ya que las etapas están interrelacionadas y se dan como un proceso integral.<br />Estos medios se presentan bajo diferentes características por ejemplo: la forma de poder vender eficientemente los bienes o servicios; la oportunidad de poder darle solución a los problemas en el menor tiempo posible; que la organización logre tener satisfechas las demandas salariales y su personal.<br />Para lograr sus objetivos, las organizaciones requieren de una diversidad de recursos, elementos o medios que les permitan un rendimiento eficiente.<br />Los recursos organizacionales se clasifican así:<br />a) Recursos Humanos.<br />b) Recursos Financieros.<br />c) Recursos Materiales.<br />d) Recursos Técnicos.<br /><br /><strong>Recursos Humanos<br /></strong>Comprenden no sólo el esfuerzo o la actividad humana sino que también otros factores, como son: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actividades, habilidades, etc.<br />Los recursos humanos son los más importantes porque pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. Son los únicos recursos vivientes capaces de procesar los otros recursos inertes. Además, constituyen los recursos más complejos de que se dispone en una organización. Los recursos humanos son los únicos recursos que se encuentran en todas las áreas y niveles de la organización.<br />El objetivo principal de la administración de recursos humanos en cualquier organización (privada o pública) es "facilitar el rendimiento organizacional".<br /><br />La administración de personal se refiere a la planeación, reclutamiento, selección, contratación, remuneración y capacitación de los recursos humanos en las organizaciones.<br />Ya que el proceso de dotación de personal, remuneración, capacitación y desarrollo, son aspectos integrales de cualquier esfuerzo organizado, la administración de recursos humanos es inherente a todo tipo de organismos sociales, ya sea que exista o no un departamento de personal.<br />La administración de personal es un componente principal del amplio "Campo de la Actividad Administrativa" y tiene raíces y ramificaciones que se extienden a través y más allá de cada organización. Como tal, es más que la administración de personas por supervisores, y también es más que las responsabilidades de "personal" que se asignan a un administrador de un departamento específico. Por tanto, la administración de recursos humanos es un amplio subsistema principal de todas las organizaciones.<br />La efectividad del subsistema de recursos humanos se puede evaluar en términos de su contribución a la efectividad con que una organización logre sus objetivos particulares. Un hospital tiene como uno de sus objetivos principales proporcionar la mayor cantidad de atención dentro de los límites financieros disponibles, la administración de personal ser efectiva cuanto más contribuya a dicho objetivo.<br />Sin embargo, la medición de la efectividad para lograr objetivos, es un asunto extremadamente difícil. En general no sólo se deben considerar varios objetivos simultáneamente sino que es importante considere los objetivos a corto, mediano y largo plazos, así como las fortalezas y debilidades de una organización. Por otro lado, es necesario considerar el amplio concepto de eficacia administrativa al analizar y evaluar la administración de personal en los organismos sociales.<br />La administración de recursos humanos como sistema se compone de la unión de componentes que facilitan el proceso. Un ejemplo conocido de un proceso es el de dotación de personal, que es un flujo de sucesos que tienen como resultado la continua ocupación de vacantes dentro de la organización. Este flujo se compone de sucesos tales como: reclutamiento, selección, contratación, inducción. Algunos procesos como el de planeación o el de dotación de personal son comunes a todas las organizaciones, aunque otros como el proceso de remuneración o el de capacitación y desarrollo, son exclusivos de ciertas clases de organización.<br />Pero para incluir el concepto de proceso y de relación entre "sistema y proceso" e incluir en un ejemplo de la administración de personal como sistema, el proceso de dotación de personal en una empresa dada se facilita por un encadenamiento único de personas, políticas, dispositivos y procedimientos para contratar personal, como formas de solicitud, pruebas, entrevistas y verificación de referencias.<br />Por supuesto, el ejemplo de un proceso de dotación de personal es un subsistema relativo al sistema más amplio de administración de personal de la organización. Y la organización total misma o cualquiera de sus subunidades, como las divisiones o los departamentos, se pueden considerar como sistemas.<br />De estos recursos organizacionales por objeto de estudio nos interesan los recursos humanos. La función de personal dirige su atención al reconocimiento y solución de problemas administrativos desde el punto de vista del personal. Subraya la efectividad del personal en sus trabajos como clave para el éxito administrativo.<br />Por ejemplo, el problema de aumentar las ventas no es el de conseguir pedidos, cambiar cuotas de venta y desarrollar nuevos productos; si no básicamente es encontrar, desarrollar y satisfacer a vendedores eficientes, leales y trabajadores.<br />Con relativamente poca gente capaz disponible en el mercado de trabajo, la elevación de los salarios, las solicitudes de nuevas prestaciones, junto con otros desarrollos económicos, el "personal" se ha convertido en uno de los mayores, si no es que el mayor de todos los recursos de un solo costo que utiliza un administrador<br /><strong>Recursos Financieros</strong><br />Comprenden todos los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecución de sus operaciones entre los recursos financieros propios están: dinero en efectivo, acciones, utilidades; ingresos por ventas. Entre los recursos financieros ajenos están: préstamos de acreedores, proveedores, créditos bancarios.<br />El administrador financiero tiene la responsabilidad del efectivo y los valores negociables de la empresa, la planeación de su estructura de capital, la venta de acciones y obligaciones para la obtención de capital, donde la principal meta es la maximización de la riqueza de los accionistas o maximizaciones de las acciones comunes aunados al beneficio social.<br />La ética de una empresa es la actitud y el comportamiento de una empresa hacia sus empleados, accionistas, comunidad, clientes, etc. Trato en forma justa y honesta<br />La adquisición empresarial apalancada se da cuando la administración contrata una línea de crédito, hace una oferta directa o formal para comprar las acciones que aún no son poseídas por el grupo administrativo y privatiza a la compañía, estas adquisiciones apalancadas representan un problema de delegación de autoridad entre los accionistas y los administradores.<br />Los acreedores son quienes prestan fondos a la empresa a tasas de interés basándose en el riesgo de los activos de la empresa, las expectativas de riesgo con la adquisición de activos, la estructura de capital existente en la empresa (cantidad de deuda de financiamiento que utilizan), expectativas a los cambios de estructura de capital. Estos factores determinan el riesgo de la deuda de una empresa y mientras más grande sea el uso de sus deudas, mayor cereal peligro de que caiga en quiebra.<br />El medio ambiente externo<br />Las operaciones de la administración afectan al valor de las acciones de la empresa, pero además los factores externos también influyen sobre los precios y la rentabilidad esperada de la empresa, la oportunidad de flujos de efectivo, los dividendos de los accionistas, el riesgo de las utilidades y de los dividendos proyectados, factores como las restricciones legales, el nivel de actividad económica, las disposiciones fiscales, y las condiciones del mercado de valores.<br />Las empresas tienen dos bases de valor separadas relacionadas entre sí, activos existentes (utilidades y flujos de efectivo) y oportunidades de crecimiento, así los administradores se preocupan de igual forma de los flujos que por las utilidades.<br />Los flujos de efectivo se dividen en 2, Flujos de efectivo en operación y otros flujos de efectivo<br />Otros flujos de efectivo.- Son aquellos que provienen de la emisión de acciones, de los préstamos o de la venta de activos fijos<br />Flujos de efectivo en operación.- Son aquellos que surgen de las operaciones normales, la diferencia entre los ingresos por ventas y los gastos erogados en efectivo incluyendo los impuestos, difieren de las utilidades contables por dos razones, una por los impuestos reportados en el estado de resultados pueden no ser pagados el mismo año, y dos las ventas pueden ser a crédito y gastos no representan salida de efectivo.<br />Ciclo de flujo de efectivo.- Al realizar ventas se reducen inventarios, incremento de efectivo, si el precio de venta excedente al costo del artículo, esto obliga a cambios a los resultados de resultados.<br />Si la empresa es rentable, sus ingresos por ventas excederán sus costos y sus flujos de entrada de efectivo excederán sus desembolsos de efectivo. Si ocurre lo contrario no podrá cubrir sus obligaciones ni sus operaciones hasta quebrar. Así el pronóstico de los flujos de efectivo es importantísimo en la administración financiera, por eso requieren de técnicas analíticas para detectar problemas de flujos de efectivo antes de que sea un problema.<br /> Estado de flujo de efectivo.- Presenta el impacto que tienen las actividades operativas, de inversión y de financiamiento de una empresa sobre los flujos de efectivo a lo largo de un periodo contable. Es parte importante en el informe anual.<br />Análisis de razones financieras<br />Los estados financieros reportan la posición de una empresa en el tiempo, pero su valor real es que puede usarse para predecir las utilidades y dividendos futuros, y como un punto de partida para la planeación de operaciones.<br />El análisis de las razones financieras (primer paso de un análisis financiero) han sido diseñadas para mostrar las relaciones entre estados financieros.<br />Razones de liquidez.- Un activo líquido es aquel que puede convertirse en efectivo a un valor justo de mercado. La razones de liquidez, muestran la relación que existe entre el efectivo de una empresa y sus demás activos circulantes con sus pasivos circulantes.<br /> Razón circulante.- Se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes e indica el grado en el cual los pasivos circulantes quedan cubiertos por los activos circulantes se espera que se conviertan en efectivo en el futuro cercano. Es el mejor indicador de la medida en que los derechos de los acreedores a corto plazo quedan cubiertos por los activos que se espera se conviertan en efectivo, ya que es la medida de solvencia a corto plazo que se utiliza con mayor frecuencia.<br /> Razón circulante = Activos circulantes<br />Pasivos circulantes<br /> Razón rápida (prueba del ácido).- Se calcula deduciendo los inventarios de los activos circulantes y dividiendo el resto entre los pasivos circulantes.<br /> Razón rápida o del ácido = activos circulantes menos inventarios<br />Pasivos circulantes<br /> Los activos circulantes incluyen el efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios.<br />Los pasivos circulantes consisten en cuentas por pagar, documentos por pagar al corto plazo, vencimientos circulantes de deuda a largo plazo, impuestos sobre ingresos por pagar y otros gastos devengados (sueldos).<br />Cuando las razones financieras se encuentran alejadas del promedio de su industria, se deberá encontrar el motivo de la variación.<br /><strong>Recursos Materiales</strong><br />Son todos los bienes físicos necesarios para la operación de la organización. Quedan incluidos dentro de este tipo de recursos: los edificios, terrenos, las máquinas, el equipo: las herramientas, las instalaciones, las materias primas y, especialmente su proceso de transformación.<br />Razones de administración de los activos.- Miden la efectividad con que la empresa está administrando sus activos. Permite identificar si se requiere solicitar prestamos o capital de otras fuentes para adquirir activos, si se tienen demasiados activos, los intereses serán muy altos, y si ocurre lo contrario se pierde productividad.<br /> Rotación de inventarios.- Es la división de las ventas entre los inventarios:<br /> Razón de rotación de inventarios = ventas<br />Inventarios<br /><strong>Recursos Técnicos<br /></strong>Son todos aquellos medios informativos que proporcionan orientación para desarrollar soluciones, quedan comprendidas dentro de ellas: los sistemas de producción, la tecnología que la orienta, los procesos de producción, el mantenimiento, el desarrollo técnico, los sistemas y procedimientos administrativos, los sistemas de ventas, los sistemas de promoción, las fórmulas de patentes.<br />En consecuencia, se deduce que debe alcanzarse el uso óptimo de este recurso con el mínimo desperdicio de habilidad y talento. El presente y el futuro de una organización depende mucho de lo bien que se administre el recurso humano. La habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo del personal deben elevarse al máximo y lograr todo esto ante un desarrollo económico dramático.<br />Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el trabajo lo mejor posible, en un numero mínimo, con el mínimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo.<br />Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rápidos cambios y tendencias imprevistas. En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo principal.<br />Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mínimo esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con máxima eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.<br />Los componentes básicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal, material, sistemas y equipos. A continuación se indica una breve descripción de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables. Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Este es él más importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera:<br />Los obreros. Estos pueden ser clasificados según requieran tener conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.<br />El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados.<br />Los supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordeñes, instrucciones señaladas. Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.<br />Los técnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principio científico aplican la creatividad.<br />Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la función administrativa sobre la técnica.<br />Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar los resultados finales, podría decirse que son los orquestadores de cual organismo socioeconómico. Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la información o el producto final, pueden clasificarse en: Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar capacidad productiva en el trabajo<br />Materias primas. Los elementos corpóreos que han de salir transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen también materias auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias para la producción, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben considerarse parte de materia prima.<br />Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible para pagos diarios y/o urgentes; además posee como representación del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. etc. Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos, métodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. estos deben de estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:<br />De planeación. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo de la empresa, no solo en una dirección sino buscando nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: Planeación de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnológicos, etc. Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa; es decir separación de funciones, numero de niveles jerárquicos, grado de delegación, descentralización.<br />De información. Es aquel en que a través de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboración al proceso de la decisión. Planeación, de relación, operacional, de control y gestión, de investigación, etc.<br />De Control. El control es la escénica del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una desviación percibida.<br />Como función directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias de las cuales dos de los más significativos pueden ser el estilo de dirección y la planeación.<br />Los componentes del sistema de control son:<br />Control de la Actividad<br />Control Operacional<br />Control de resultados<br />Control Integrado de gestión. Comprende, resultado de actividad y gestión con un alto grado de síntesis y elaboración, tratando áreas funcionales completas integradas entre sí<br />Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre sí, de modo que persiguen transferencias de información, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de producción, compras, comercialización, administración de personal, contabilidad y otras más. </p><p><br /><strong>TERMINOS UTILIZADOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS ORGANIZACIONALES<br /></strong>· Productividad: Capacidad del administrador de sacarle el máximo provecho a la empresa, aprovechando al máximo el potencial de producción, mediante adecuada tecnología, mejorando y evaluando los indicadores de productividad mediante el uso de registros (producción por hora, contabilidad, inventarios), que permitan identificar los costos y atacarlos a tiempo para evitar pérdidas e incrementando la calidad. Procurar que cada unidad producida consuma los recursos y materia prima estrictamente necesarios y obtener así un costo mínimo, competitivo, que represente rentabilidad y permanencia de su negocio en el tiempo.<br />· Eficacia: relacionada con los fines y propósitos, es el grado en que la administración consigue sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo establecido.<br />· Eficiencia: Es hacer las cosas bien y de manera correcta, es una medida de la proporción de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos. La administración puede alcanzar un objetivo con el mínimo de recursos.Es la relación entre los recursos aplicados y el producto final obtenido, es decir, razón entre esfuerzo y resultado, entre costo y beneficio.<br />· Equipo. Es él término común utilizado para identificar los instrumentos o herramientas que completan y aplican mas al detalle la acción de la maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier índole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus actividades.</p>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-86518551321516307252008-06-14T16:55:00.001-04:302008-06-23T14:46:56.987-04:30Gerencia<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/LH1tTv_--VA&hl=es"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/LH1tTv_--VA&hl=es" type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><br /><object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_747006717821844" name="doc_747006717821844" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3080695&access_key=key-mthgm765j3y8cblvw32&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3080695&access_key=key-mthgm765j3y8cblvw32&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_747006717821844_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3080695/LA-GERENCIA">LA GERENCIA</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3080695/LA-GERENCIA">LA GERENCIA</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-38212949216206430682008-06-14T16:52:00.002-04:302008-06-14T16:55:00.806-04:30Gerencia<div align="justify"><strong>LA ORGANIZACIÓN</strong><br />Es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.<br /><br /><strong>IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN</strong><br />La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.<br />En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.<br />Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.<br />Es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.<br />Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.<br />Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.<br /><br /><strong>CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN</strong><br />Complejidad:<br />Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.<br />Anonimato:<br />Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.<br />Rutina Estandarizada:<br />Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.<br />Estructura especializada no oficial:<br />Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaces que las estructuras formales.<br />Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones:<br />Pretende distanciar la autoridad formal profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.<br />Tamaño:<br />Va depender del número de participantes y dependencias.<br /><br /><strong>GERENCIA<br /></strong>Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.<br /><br /><strong>TIPOS DE GERENCIA<br /></strong>La Gerencia Patrimonial:<br />Es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.<br />La Gerencia Política:<br />Es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.<br />La Gerencia por Objetivos:<br />Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.<br /><br /><strong>LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA</strong><br />Planeamiento:<br />Es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.<br />Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.<br /><br /><strong>Organización:</strong><br />Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.<br /><br /><strong>Dirección:</strong><br />Envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.<br /><br /><strong>Control:<br /></strong>La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.<br /><br /><strong>OBJETIVOS DE LA GERENCIA<br /></strong>Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:<br />1. Posición en el mercado<br />2. Innovación<br />3. Productividad<br />4. Recursos físicos y financieros<br />5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)<br />6. Actuación y desarrollo gerencial<br />7. Actuación y actitud del trabajador<br />8. Responsabilidad social<br /><br /><strong>LAS COMPETENCIAS</strong><br />Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.<br />Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).<br />El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.<br />Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; así debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante.<br /><strong>COMPETENCIAS GERENCIALES</strong><br />Gerenciamiento de la Motivación del Personal:<br />Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas importantes<br />Conducción de Grupos de Trabajo:<br />Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.<br />Liderazgo:<br />Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.<br />Comunicación Eficaz:<br />Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de trabajo.<br />Dirección de Personas:<br />Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la organización.<br />Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización:<br />Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.<br />Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su personal en dirección a los objetivos y metas corporativos.<br /><br /><strong>MODELOS DE GERENCIA</strong><br />Finalidad:<br /> Sin fines de lucro: Buscan objetivos culturales, deportivos, recreativos, solidarios, asistenciales. Son, por ejemplo, clubes de barrio, iglesias, centros culturales. Aunque su principal interés no sea el lucro, esto no evita que desarrollen alguna actividad económica para lograr cierta autonomía. pueden estar subsidiados por el gobierno o por otra entidad.<br /> Con fines de lucro: Son las empresas, buscan obtener beneficios económicos desarrollando alguna actividad.<br />Duración en el tiempo:<br /> Permanentes: Muchas organizaciones buscan crecer, intentan adaptarse a los cambios, mejorar. Existe entonces una intención implícita de permanencia. Son comercios, fabricas, empresas.<br /> Transitorias: Se reúnen solo para la concreción de un proyecto, luego desaparecen; por ejemplo equipos de investigación, constructores.<br />Línea de mando:<br /> Vertical: También llamada militar. Existe una marcada línea de mando, donde sólo se emiten órdenes y se acatan, sin lugar a la creatividad. Ejércitos, algunas empresas.<br /> Horizontal: Es democrática, casi no existen jerarquías, y las que hay no toman decisiones sin consultar a los otros miembros. Cooperativas.<br />Objeto:<br /> Publicas: Están a cargo del estado, buscan satisfacer las necesidades de los habitantes sin considerar el beneficio económico. Aunque el gobierno puede delegar esta responsabilidad a empresas privadas, creando organismos de control.<br /> Privadas: Están a nombre de personas jurídicas.<br />Entre otras.<br /><strong>GERENTE</strong><br />Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con ellas en un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas finales de la empresa, lo que se espera de él y por qué, con qué patrón se lo medirá y cómo.<br /><strong>CARACTERISTICAS DEL GERENTE</strong><br />Un gerente debe ser:<br />Un estudiante perpetuo:<br />El flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información.<br />Ético:<br />El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.<br />Siempre disponible:<br />Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en el momento preciso; (d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder.<br />Enérgico:<br />La energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los demás.<br />Fiable:<br />Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.<br />Sensato:<br />Al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organización.<br />Modesto:<br />Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.<br /><br />Apasionado:<br />Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.<br />Agradable:<br />Saben que no tienen que ser groseros para que los demás reconozcan su preeminencia.<br />Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:<br />Liderazgo:<br />Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"<br /><strong>IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO</strong><br /> Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.<br /> Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.<br /> Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.<br /> Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.<br /><br /><strong>ROL DEL GERENTE</strong><br /> Tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros.<br /> Son determinantes en organizaciones de todos tamaños.<br /> El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la medición.<br /> El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad.<br /> Significa tener responsabilidad.<br /> Es quien idea la empresa.<br /><br /><strong>HABILIDADES<br /></strong>Habilidades Humanas:<br />Comunicar de manera positiva las expectativas que uno tiene acerca del desempeño de otros individuos.<br />Habilidades Técnicas:<br />Saber utilizar conocimientos, procedimientos y recursos específicos.<br />Habilidades Conceptuales:<br />Comprenden las actividades e intereses de la organización.<br /><br />CONCLUSIÓN<br /><br />La mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.<br />Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.<br />La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.<br />La gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.<br />Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.<br />Un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización.<br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA<br /></strong>Chiavenato, A. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. (5taed.). México: Mc Graw Hill.<br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml">www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml</a><br /></div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-26316672145857213372008-06-14T16:40:00.001-04:302008-06-23T14:58:31.868-04:30Creatividad Empresarial<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/dT8ZF2nU6PM&hl=es"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/dT8ZF2nU6PM&hl=es" type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_683527686758824" name="doc_683527686758824" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3381141&access_key=key-2bsudf4xgnvx7deupbvm&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3381141&access_key=key-2bsudf4xgnvx7deupbvm&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_683527686758824_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3381141/Creatividad-empresarial">Creatividad empresarial</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3381141/Creatividad-empresarial">Creatividad empresarial</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-13264700631122945752008-06-14T16:32:00.002-04:302008-06-23T15:25:28.843-04:30Creatividad Empresarial<a href="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SF__qvLg_sI/AAAAAAAAABc/SleF1XbM3Ps/s1600-h/grafico2%5B1%5D.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://4.bp.blogspot.com/_vmzmgk6fCQI/SF__qvLg_sI/AAAAAAAAABc/SleF1XbM3Ps/s320/grafico2%5B1%5D.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5215168003202678466" /></a><br /><div align="justify"><strong>Definiciones </strong><br />La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema.<br />Recordemos brevemente que el interés por la creatividad creció sensiblemente en la segunda mitad del siglo XX, con Joy Paul Guilford –que ya entonces relacionó la creatividad con el pensamiento divergente- como iniciador del fenómeno; pero, sin detenernos en su historia, avancemos en el concepto. Al intentar definir la creatividad –capacidad de generar novedad valiosa-, nos alineamos con su concepción sistémica. No basta con que nuestro hallazgo o nuestra idea nos parezca valiosa a nosotros mismos: hablaremos de creatividad cuando nuestra aportación al campo correspondiente sea reconocida e incorporada por el sistema (la organización y su entorno). Así, la sanción de nuestra creatividad corresponde a las autoridades del campo en que trabajamos. El hecho es que, vinculado en la empresa el concepto de creatividad con el de innovación, no cabe detenerse en considerar que una idea es creativa si no se implanta y funciona.<br />Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.<br /><br /><strong>Importancia de la creatividad humana y empresarial</strong><br />Creatividad para una empresa debe entenderse como innovación y explotación de nuevas posibilidades para atraer clientes, como el las empresas se debe hacer todo lo posible para promover la creatividad al interior de los negocios, pues esta es la principal estrategia que permitirá asegurar la fidelidad do los clientes.<br />La capacidad creativa se consigue con la practica sin embargo existen algunos factores como el ambiente de trabajo y la motivación del personal q influyen en el éxito del proceso creativo de la empresa.<br />En administración y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. Últimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, además de calidad total, reingeniería, etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prácticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto básico y necesario que siempre está presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta – en última instancia – la que permite un mejor análisis para la toma de decisiones, la búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal característica de una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección.<br />George erry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo.<br />La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma.” La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en formadiferentes.<br />La gestión empresarial constituye un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales.<br />De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.<br /><br /><strong>Pensamiento creativo<br /></strong>Se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad<br />El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos<br />Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestión.<br />Se trata de un proceso complejo, que se le puede considerar como un conjunto de fases interactuantes y traslapadas. Sin embargo, se pueden observar varias fases:<br />• Percepción: una persona que manifiesta tendencia original acostumbra a observar la sociedad desde una perspectiva diferente a la del individuo normal (que no posee esta característica). Un individuo creativo es capaz de ver problemas donde los otros no los perciben, o no quieren verlos. Como primer paso para resolver un problema se recoge información pertinente al mismo y otra que tiene que ver menos con el asunto. Las fuentes son la investigación o experimentación. Este proceso analítico es un medio de “convertir lo extraño en familiar”. La persona creativa puede hurgar en el material, mezclándolo, separarlo de su entorno, escudriñar por todos sus lados...<br />• Incubación: es la parte más misteriosa del proceso creador y tiene lugar en el subconsciente de la persona. En este caso no se ve ninguna actividad aparente pero, de hecho, la acción creadora es asombrosa. Una gran cantidad de datos son separados, archivados, clasificados, combinados en la mente del innovador, para desarrollarse en un todo significativo. Este proceso continúa incluso en sueños. Un individuo con imaginación trabaja en algo durante algún tiempo, después lo abandonará pero seguirá pensando en lo mismo durante todo el día. El problema no se olvida.<br />• Inspiración: la salida de toda esta actividad mental consciente e inconsciente, se experimente, por lo general, como un flash, una percepción instantánea. Es el momento que representa la culminación de horas, días o años de pensamiento, aunque la duración de ese momento sea brevísima. No existe forma de predecir cuando se va a producir este hecho. A veces se produce cuando menos se espera.<br />• Verificación: la inspiración o iluminación solo representa el final del comienzo del proceso creador. Ahora es cuando el inventor debe trabajar con la idea, ésta tiene que ser probada, valorada, modificada, comprobada y revaluada. La innovación ha de contrastarse con la práctica real. Si se presentan demasiados problemas hay que modificar la idea y enmendar la solución. En esta etapa, el innovador necesita trabajar junto a otras personas de naturaleza más práctica. A menudo, una innovación puede exigir varios años de análisis y evaluación antes de que llegue a ser útil.<br /><br /><strong>Características esenciales del pensamiento creativo<br /></strong>Una situación importante es considerar que desarrollar la creatividad no es sólo emplear técnicas atractivas o ingeniosas por sí mismas; desarrollar la creatividad implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro características más importantes del pensamiento creativo son:<br />• la fluidez: se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos<br />• la flexibilidad: considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categorías de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visión más amplia, o diferente a la que siempre se ha visto<br />• la originalidad: que es el aspecto más característico de la creatividad y que implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente<br />• La elaboración: Una característica importante en el pensamiento creativo es la elaboración, ya que a partir de su utilización es como ha avanzado más las empresas (industria).<br /><br /><strong>Fases del proceso creativo</strong><br />El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso a paso por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por reorganización repentina.<br />En el proceso de creación organizada las fases del proceso creativo son:<br />- preparación: análisis para delimitar el problema concreto, ver sus componentes y su relación con el todo antes de dar el paso siguiente<br />- producción: sopesar las diferentes posibilidades de solución del problema a través de la asociación consciente de ideas para transformar y mejorar las combinaciones, y<br />- decisión: las combinaciones son sopesadas y comprobadas mediante evaluación de las mismas.<br />En el acceso inspirado de la creatividad, las fases del proceso creativo son cuatro:<br />- preparación: período en que reúne el conocimiento a través de la experiencia por lo que la sensitividad en la percepción del entorno y la ingenuidad en la interpretación de esa percepción condicionará el conocimiento,<br />- incubación: se desarrolla en el inconsciente y representa tiempo de inquietud y frustración en el individuo, y que exige una notable tolerancia de la frustración. Tras el distanciamiento se aborda el problema con nuevas fuerzas.<br />- visión: el material acumulado en fase de incubación se transforma en conocimiento claro y coherente que aflora de forma repentina. Suele ir acompañada de sentimientos fuertes que el individuo normal arrincona o frena.<br />- y verificación: se comprueba, examina y configura la nueva visión hasta adecuarse al individuo creativo y al entorno, teniendo que traducir su visión subjetiva a formas simbólicas subjetivas como lenguaje o escritura. Comunicación hacia afuera.<br />En el proceso creativo es imprescindible la interacción del yo con los efectos para que las ideas puedan fluir.<br />El administrador creativo<br />Normalmente se cree que la mayor parte de las personas no son creativas. Esta suposición puede funcionar en detrimento de la organización, pues lo que varía es el grado de creatividad. Además, las personas creativas pueden asociar problemas para las empresas al ignorar políticas, reglas, se consideran distintos, etc. Es posible que en muchos casos se utilice en forma deficiente la creatividad de muchas personas, pero las innovaciones poco comunes pueden ser de gran beneficio para una empresa. Son los administradores quienes deben determinar y ponderar los riesgos implicados en el seguimiento de ideas poco comunes.<br />En términos generales las personas creativas producen muchas ideas novedosas que hacen bien a la organización. No cabe duda que las personas novedosas hacen grandes aportaciones en el desarrollo de una empresa.<br />En muchas empresas es probable que se den innovaciones mensuales, no obstante a esto pueden utilizarse técnicas para la creación de nuevas ideas que pudieran seguir beneficiando a la empresa.<br />Los administradores tienen que tener en cuenta los riesgos que implica el adoptar ideas originales y su conversión en practicar la innovación.<br /><br />En resumen, la creatividad es la capacidad de desarrollar ideas y hacer uso de la innovación con estas ideas para una administración eficaz<br /><br />Nos parece que, en la empresa, la creatividad pasa más por personas especialistas que por personas generalitas. De aquellas y de estas necesita la empresa, pero, crear en un campo, exige dedicarle mucha atención y concentración. Hay algunos directivos que piensan que la creatividad es cosa suya y no de sus colaboradores; que no consideran buena ninguna idea que no se les haya ocurrido a ellos. Pero, lógicamente, también hay directivos que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores, y son bien conscientes del papel que, como directivos, les corresponde en la innovación (sin descartar la propia generación de buenas ideas).<br /><br />• Creación de climas propicios.<br />• Informar y desarrollar a los colaboradores.<br />• Difusión de la creatividad como valor.<br />• Receptividad a las sugerencias.<br />• Identificación de focos de innovación.<br />• Análisis y definición de problemas.<br />• Atención a la deseada alineación y sinergia.<br />• Evaluación de las propuestas innovadoras.<br />• Puesta en práctica de las ideas valiosas.<br />• Reconocimiento de los esfuerzos creativos.<br />Consolidación de la experiencia innovadora.<br /><br />Los rasgos de la personalidad creativa; distingue entre rasgos y facultades. Los rasgos son relativamente permanentes, mientras que una aptitud es la disposición de una persona para aprender ciertas cosas.. Esta facultad puede ser innata y puede estar determinada por la influencia del entorno o por una interacción de ambas realidades. La personalidad creativa se caracteriza por los rasgos y facultades siguientes:- fluidez<br />- flexibilidad<br />- elaboración<br />- originalidad<br />- sensibilidad a los problemas y redefinició<br /><br /><strong>Creatividad e innovación</strong><br />En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de<br />una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se<br />tiene ya relojes con cámara fotográficas. La organización que estimula la creatividad<br />desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por<br />ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos – propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con<br />organismos dedicados a la investigación aplicada.<br /><br />La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo.<br /><br />La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas.<br /><br />En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la<br />preferencia de los clientes y consumidores. </div><div align="justify"><br /><strong>Conclusión</strong><br />Los beneficios de la creatividad e innovación (podría quizá hablarse más propiamente de los perjuicios de la complacencia y el inmovilismo) se manifiestan cuando se apuesta por ella con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido por todas sus personas. A partir de esa disponible reserva de energía emocional y motivación intrínseca, pueden surgir ideas que añadan sensible valor a la empresa. Surgirán, si la Dirección establece y mantiene los cauces convenientes, y desarrolla el potencial intelectual de la organización, tanto en la capacidad creadora como en el resto de dimensiones competenciales. Y poder así llegar a la meta deseada por la empresa. </div><div align="justify"><br /><strong>Bibliografía</strong><br /><a href="http://www.apuntes.com/">http://www.apuntes.com/</a><br />www.degerencia.com<br />Entre otras paginas Web </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8039126678323060709.post-27485225710795857722008-06-14T16:26:00.000-04:302008-06-14T16:31:18.498-04:30Toma de Decisiones<object codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="doc_276304766213168" name="doc_276304766213168" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" align="middle" height="500" width="100%"> <param name="movie" value="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3080886&access_key=key-2djx7vx9oki40ibp2vzj&page=&version=1&auto_size=true"> <param name="quality" value="high"> <param name="play" value="true"> <param name="loop" value="true"> <param name="scale" value="showall"> <param name="wmode" value="opaque"> <param name="devicefont" value="false"> <param name="bgcolor" value="#ffffff"> <param name="menu" value="true"> <param name="allowFullScreen" value="true"> <param name="allowScriptAccess" value="always"> <param name="salign" value=""> <embed src="http://documents.scribd.com/ScribdViewer.swf?document_id=3080886&access_key=key-2djx7vx9oki40ibp2vzj&page=&version=1&auto_size=true" quality="high" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" play="true" loop="true" scale="showall" wmode="opaque" devicefont="false" bgcolor="#ffffff" name="doc_276304766213168_object" menu="true" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" salign="" type="application/x-shockwave-flash" align="middle" height="500" width="100%"></embed> </object><div style="font-size:10px;text-align:center;width:100%"><a href="http://www.scribd.com/doc/3080886/Toma-De-Decisiciones">Toma De Decisiciones</a> - <a href="http://www.scribd.com/upload">Upload a Document to Scribd</a></div><div style="display:none"> Read this document on Scribd: <a href="http://www.scribd.com/doc/3080886/Toma-De-Decisiciones">Toma De Decisiciones</a> </div>Hernandez Jhenny, Infante Richard, La Rosa Sandy, Lugo Rafael, Neira Yolanda, Porto Xioliver, Zuloaga Yurexihttp://www.blogger.com/profile/07415342058781955884noreply@blogger.com0